Gregor

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  • Consul­tant indé­pen­dant spécia­lisé en excel­lence opéra­ti­on­nelle
  • Consul­tant sénior chez Porsche Consul­ting (5 ans)

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Situa­tion initiale typique du client

  • Les hôpi­taux sont exposés à une pres­sion de conso­li­da­tion continue sur le marché de la santé causée entre autres par les régle­men­ta­tions légales ( l’introduction des forfaits par cas et le couvercle budgé­taire par exemple)
  • Des appro­ches et concepts nova­teurs, qui se concen­t­rent sur la créa­tion de valeurs (à l’hôpital : prise en charge des pati­ents) et la réduc­tion ou suppres­sion du gaspil­lage (tout qui ne sert pas à la guér­ison du patient), sont néces­saires
  • L’objectif du projet est d’améliorer de façon signi­fi­ca­tive la qualité de la prise en charge, la satis­fac­tion des pati­ents et des colla­bo­ra­teurs et la renta­bi­lité dans tous les domaines des hôpi­taux (directs/indirects) par l’utilisation des principes du Lean

Approche novat­rice

  • La métho­do­logie de la Carto­gra­phie des chaînes de valeur est appli­quée au processus de prise en charge du patient, c’est-à-dire de son accueil à sa sortie. Ainsi, les premiers goulots d’étranglement peuvent être iden­ti­fiés dans le processus de prise en charge
  • En outre, des analyses détail­lées des processus de plani­fi­ca­tion les plus divers (plani­fi­ca­tion d’accueil des pati­ents, plani­fi­ca­tion des lits, plani­fi­ca­tion opéra­toire, etc.) ainsi que des domaines de presta­tions choisis (dérou­le­ment d’examen dans le domaine fonc­tionnel, processus d’admission dans le service hospi­ta­lier, etc.) sont réali­sées à l’aide de diagrammes, y compris l’enregistrement des points faibles
  • Lors d’ateliers inter­di­sci­plin­aires, les points faibles sont docu­mentés avec des repré­sen­tants sélec­tionnés de tous les groupes parti­ci­pants, des solu­tions sont déve­lop­pées et des plans de mise en œuvre sont créés. Le but est d’obtenir rapi­de­ment des résul­tats pour recueillir des expé­ri­ences en temps utile, confor­mé­ment à l’approche – 80 % immé­dia­te­ment, au lieu de 100 % jamais
  • Les analyses et l’accompagnement de la mise en œuvre sont soutenus par des évalua­tions perma­nentes d’indicateurs de produc­tivité sélec­tionnés (par exemple, le taux d’occupation des salles d’opération, le degré d’utilisation des appa­reils médi­caux tech­ni­ques) et des indi­ca­teurs de processus (par exemple, le volume de pati­ents sur une journée)

Effet typique/Résultat typique

  • La créa­tion de valeur et par conséquent le taux d’occupation des blocs opéra­toires ont augmentés de 25 %
  • Le nombre de séjours opti­maux des pati­ents (durée de séjour idéale pour être écono­mique selon le système DRG) est augmenté jusqu’à 35 %, l’hôpital devient plus écono­mique
  • Les heures supplé­men­taires sont massi­ve­ment rédu­ites du fait de la réduc­tion des retards appa­rais­sant en raison de goulots d’étranglement ou d’urgences non plani­fiées
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