Martin

Martin

  • Expert en Due Dili­gence Commer­ciale
  • Plus de 10 ans d’expérience en conseil en manage­ment et dans l’industrie
  • Expé­ri­ences profes­si­on­nelles en Europe, Asie, Amérique Latine et en Afrique
  • Sur le point de devenir prochai­ne­ment prépa­ra­teur physique

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Situa­tion initiale du client

  • L’entreprise évolue sur un marché forte­ment concur­ren­tiel à cause de la guerre des prix
  • En dépit de plusieurs parten­ariats stra­té­giques et de joint-ventures, l’entreprise n’est pas certaine de la créa­tion de valeur asso­ciée
  • Après un très mauvais Q1 et Q2, la haute direc­tion a exigé du conseil d’administration des amélio­ra­tions immé­diates sur les points suiv­ants:
    • Une analyse appro­fondie du busi­ness model de l’entreprise qui pour­rait leur donner une posi­tion plus forte sur le marché
    • Une liste des cibles poten­ti­elles pour s’assurer une posi­tion plus forte sur le marché en utili­sant une approche clas­sique de la due dili­gence
    • Des recom­man­da­tions pour une future stra­tégie concer­nant les parten­ariats et l’évaluation des parten­aires actuels

    L’approche novat­rice

    • Le point de départ fut une analyse stra­té­gique appro­fondie qui a permis d’avoir une vue d’ensemble des forces et des faiblesses de l’entreprise et une compré­hen­sion appro­fondie des condi­tions du marché
    • Afin d’obtenir une perspec­tive cohé­rente avec la CDD, il était important de créer une culture du « une entre­prise – une équipe – un but » en inter­ac­tion entre le conseil d’administration et la direc­tion. Cela fut réalisé en faci­li­tant les ateliers de groupe et en discu­tant ouver­te­ment des résul­tats
    • La CDD interne a été élargie à une CDD externe pour couvrir les points suiv­ants:
      • Analyser la struc­ture du capital en rela­tion avec les activités de fusions et d’acquisition et initier un dialogue avec les insti­tu­tions finan­cières
      • Analyser les parten­aires stra­té­giques et les joint-ventures existants afin de trouver les candi­dats de la liste cible. Étant donné que l’intégration verti­cale a été prio­risée par le conseil d’administration, le point de départ logique fut d’analyser les parten­aires stra­té­giques, étant donné que les infor­ma­tions spéci­fi­ques à l’entreprise étaient faci­le­ment acces­si­bles et donnent une vue complète sur les risques et les avan­tages liés à une éven­tu­elle tran­sac­tion

      Effet/résultat

      • L’entreprise a acquis une posi­tion stra­té­gique plus forte sur le marché en réali­sant les points suiv­ants:
        • Le rapport interne de la due dili­gence commer­ciale a donné aux banques un aperçu clair du marché et de l’orientation stra­té­gique de l’entreprise et a ouvert ainsi de nouvelles faci­lités de crédit à l’entreprise, la réduc­tion des coûts des prêts de 1 M€ et un nouveau prêt syndiqué pour la tran­sac­tion
        • La Due Dili­gence Commer­ciale externe a permis une opéra­tion réussie d’un objectif
        • Moins d’alliances mais des alli­ances stra­té­giques plus fortes
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  • Plus de 10 ans d’expérience en conseil en manage­ment et dans l’industrie
  • Expé­ri­ences profes­si­on­nelles en Europe, Asie, Amérique Latine et en Afrique
  • Sur le point de devenir prochai­ne­ment prépa­ra­teur physique

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