Sven

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  • Plus de 10 ans d’expérience indu­stri­elle et en conseil dans les domaines du déve­lop­pe­ment et de la produc­tion dans l’industrie auto­mo­bile
  • Princi­paux domaines : électricité/électronique, y compris les logi­ciels, les processus, la trans­for­ma­tion (déve­lop­pe­ment fonc­tionnel spécial)
  • Plaisancier (occa­si­onnel) et amateur de bonne cuisine

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Le défi du client

  • Un leader de la construc­tion auto­mo­bile dans le segment de grande consom­ma­tion et haut de gamme avec plusieurs sites de produc­tion de diffé­rentes marques, en Allemagne entre autres, se voit confronté au défi d’adapter et de préparer ses processus de Déve­lop­pe­ment établis et très décen­tra­lisés à des exigences nouvelles et rela­ti­ve­ment communes liées à la clien­tèle, aux produits et aux tech­no­lo­gies, comme par exemple les fonc­tions rech­ar­ge­ables ou la conduite auto­ma­tique.
  • Le projet consiste à prendre en compte les quatre piliers que sont le processus, les méthodes, les outils IT et l’organisation en tenant compte de l’influence d’un envi­ron­ne­ment du marché et de la concur­rence en muta­tion, apparus entre autres en raison de la numé­ri­sa­tion du secteur, et cela en élabo­rant les solu­tions d’uniformisation néces­saires en garan­tis­sant la plus grande indi­vi­dua­lité des processus de déve­lop­pe­ment par rapport aux marques.
  • L’objectif est d’élaborer une base de systèmes de déve­lop­pe­ment réunis­sant les différents sites de produc­tion et de déve­lop­pe­ment, et qui servira de fonde­ment pour adopter une approche souple vis-à-vis des nouvelles exigences du marché et donnera un carac­tère contrai­gnant aux critères de qualités, par exemple le respect des normes de procé­dure.
  • Il importe avant tout de prendre en considé­ra­tion l’identité prononcée des succur­sales hété­ro­gènes impli­quées s’étant formées entre autres en raison des diffé­rentes iden­tités des marques et des distances géogra­phi­ques.
  • Une approche inno­vante

    • Cibler la créa­tion d’une consci­ence de la néces­sité de chan­ge­ments dans les domaines impli­qués et adja­cents en se basant sur les défis actuels
      1. > Mettre en évidence les faiblesses omni­pré­sentes rela­tives entre autres aux processus et méthodes, par exemple celles dues en partie à l’absence de carac­tère contrai­gnant dans la gestion des exigences donnant lieu à des efforts inutiles en raison de travaux paral­lées prolongés
        > Montrer des exemples de bonnes prati­ques et des solu­tions inno­vantes d’autres secteurs indu­striels et entre­prises dans la gestion des défis de la numé­ri­sa­tion, par exemple la sépa­ra­tion du déve­lop­pe­ment du maté­riel et des logi­ciels afin de réduire les temps de commer­cia­li­sa­tion de produits de consom­ma­tion finale de haute tech­ni­cité comme l’iPhone
    • Orga­niser des ateliers de travail inten­sifs avec des parti­ci­pants issus de différents sites afin de collecter et classer rapi­de­ment d’autres résul­tats autour des quatre piliers (durée maxi­male 2 semaines) ainsi que des ateliers de réfle­xion d’alternative à une vision indi­vi­dua­liste poten­ti­elle des orga­ni­sa­tions hété­ro­gènes, en expo­sant par exemple des problèmes et défis simi­laires.
    • Compléter une vue globale commune des chan­ge­ments néces­saires à apporter au processus de déve­lop­pe­ment actuel:
      1. > Assurer une visi­bi­lité des problèmes survenus jusque-là à cause de la centra­li­sa­tion des processus de déve­lop­pe­ment (visua­li­sa­tion graphique des « chan­tiers » communs)
        > Iden­ti­fi­ca­tion de mesures à court terme, par exemple l’instauration de nouveaux pouvoirs déci­si­on­nels au niveau des cadres moyens (la prise de déci­sion se fait là où l’on dispose de l’expertise tech­nique)

      Impact et résul­tats

    • En exami­nant les systèmes de déve­lop­pe­ment au niveau des quatre piliers, on aura une visi­bi­lité claire des problèmes simi­laires auxquels font face les sites de produc­tion hété­ro­gènes. Ces problèmes peuvent être résolus de manière systé­ma­tique en inté­grant des appro­ches indu­stri­elles inno­vantes et des expé­ri­ences de bonnes prati­ques.
    • L’indicateur de réus­site du système de processus déve­loppé réside dans la mise en place d’une version pilote adéquate et paral­lèle ainsi que par son intro­duc­tion à carac­tère contrai­gnant dans les processus de produc­tion en série. Il est essen­tiel à cet effet de mettre en place un organe central chargé de donner les direc­tives et d’assurer la trans­pa­rence des résul­tats.
    • Résul­tats provi­so­ires : sur le plan quan­ti­tatif, les résul­tats de la version pilote ont entre autres montré une plus grande stabi­lité des processus, par exemple grâce à la réduc­tion de quel­ques jours de dépas­se­ments d’étapes clés. Sur le plan quali­tatif, cette stabi­lité a découlé de la libé­ra­tion de ressources redondantes et liées pour des diffé­ren­tia­tions indi­vi­du­elles des marques.
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