Håkan

Håkan

  • Plus de 20 ans d’expérience en marke­ting, commu­ni­ca­tion et en tant que market analyst
  • Consul­tant indé­pen­dant qui prend le temps de progresser, de toujours apprendre de nouvelles choses avec une vision et un leadership forts
  • Vit à Stock­holm avec sa femme et ses deux enfants

Voulez-vous en savoir plus sur Håkan?

Contacter

En savoir plus ?
Plus d'exemples ici :

Tous les Impulses

Le défi du client

  • Un four­nis­seur euro­péen important a récem­ment vendu une part importante de ses actifs afin de libérer les ressources d’investissement néces­saires pour déve­lopper l’ensemble de ses autres valeurs notam­ment parmi les éner­gies renou­ve­l­ables.
  • Par conséquent, le nombre d’employés travail­lant à des postes d’opérations commer­ciales a forte­ment diminué, bien que le nombre de personnes employées à des fonc­tions du personnel (infor­ma­tique, finance et RH) n’ait pas subi autant de réduc­tion.
  • Les coûts élevés des fonc­tions du personnel sont devenus un problème, alors que le déve­lop­pe­ment du marché est devenu prob­lé­ma­tique avec une dégra­da­tion des prix sur les béné­fices de profit de l’entreprise.
  • Ainsi, l’équipe de direc­tion a décidé de procéder à un réex­amen de toutes les fonc­tions du personnel afin de trouver des façons de travailler plus appro­priées, en vue de réduire les coûts de manière drastique.
  • Quelles ont été les diffi­cultés?

  • Définir la base des coûts des fonc­tions indi­vi­du­elles du personnel a néces­sité un temps considé­rable car les rôles et les responsa­bi­lités manquent de clarté.
  • Le niveau de réfé­rence néces­saire a pris beau­coup trop de temps et le risque de comparer des « pommes avec des oranges » aurait été trop élevé.
  • Une approche « par tran­ches » s’est avérée insuf­fi­sante et il a fallu recon­sidérer entiè­re­ment les façons de travailler.
  • S’accorder sur l’étendue du rôle futur des fonc­tions du personnel corpo­ratif à savoir unique­ment mener et diriger ou si des services sont fournis à l’entreprise.
  • Déter­miner les responsa­bi­lités de prélever des gains iden­ti­fiés liés aux initia­tives se concen­trant sur : les possi­bi­lités parmi d’autres domaines d’activités comme par exemple l’harmonisation et la simpli­fi­ca­tion du processus.
  • Mettre en œuvre un moyen appro­prié de la mise en place du suivi des initia­tives du programme.
  • Une approche inno­vante

  • L’étude compa­ra­tive néces­saire a été exter­na­lisée et réalisée par un cabinet-conseil inter­na­tional expé­ri­menté (13 000 repères). Par conséquent, l’étude elle-même n’a pris que deux semaines à être para­chevée.
  • Le cabinet-conseil de repères a évité le plus possible de comparer des facteurs incom­pa­ra­bles en se concen­trant non seule­ment sur le coût mais aussi sur l’égalité, la renta­bi­lité et l’efficacité.
  • Une équipe de gestion du programme a été mise en place, regrou­pant des ressources internes et des consul­tants externes afin d’analyser la situa­tion actu­elle et de déve­lopper un plan de trans­for­ma­tion.
  • Le repère n’a été utilisé que par des groupes de haute direc­tion afin de prendre des déci­sions sur des objec­tifs de réduc­tion des coûts. Regrouper les bonnes personnes au sein de l’équipe fut essen­tiel pour faire avancer le programme.
  • Les personnes dési­gnées pour faire partie de l’équipe du projet lié au programme sont tous employées par l’entreprise et possè­dent un niveau élevé d’ancienneté et d’expérience dans le domaine de la direc­tion et de l’expertise ainsi que dans celui des réseaux internes. Elles ont la faculté d’être opéra­ti­on­nelles dès leur entrée en fonc­tion et d’ajouter rapi­de­ment de la valeur à de nombreux problèmes survenus lors du processus rapide.
  • Après une analyse des repères d’efficacité et d’efficience des fonc­tions du personnel de l’entreprise, combinée à d’autres données de coût interne, une réduc­tion des coûts combinés de 30 % a été ciblée.
  • Impact et résul­tats

  • Une vision commune au sein de l’équipe de direc­tion et de l’organisation de ce qui doit être apporté par le programme, et la raison de cet apport.
  • Les initia­tives néces­saires pour atteindre l’objectif de 30 % ont été iden­ti­fiées. Durant les deux années à venir, ces initia­tives seront mises en place et la réduc­tion des coûts aura lieu en 2020.
  • L’engagement parmi les nombreux employés à déter­miner et détailler les initia­tives pour atteindre l’objectif général ainsi que les poten­tiels d’économie ont été iden­ti­fiés dans la plupart des fonc­tions du personnel. Le service infor­ma­tique diffère selon les fonc­tions, parmi les 28 incluses dans la portée du programme.
  • En vue d’atteindre l’objectif, certains services auront besoin d’être adaptés. Les niveaux de services en général ne doivent pas être dégradés mais plutôt améliorés grâce à la numé­ri­sa­tion, une rest­ruc­tu­ra­tion des procédés, à la clari­fi­ca­tion des rôles et des responsa­bi­lités, etc.
Håkan

Håkan

  • Plus de 20 ans d’expérience en marke­ting, commu­ni­ca­tion et en tant que market analyst
  • Consul­tant indé­pen­dant qui prend le temps de progresser, de toujours apprendre de nouvelles choses avec une vision et un leadership forts
  • Vit à Stock­holm avec sa femme et ses deux enfants

Voulez-vous en savoir plus sur Håkan?

Contacter

En savoir plus ?
Plus d'exemples ici :

Tous les Impulses