Nora

Nora

  • Longue expé­ri­ence dans le conseil en entre­prises à l’international
  • Consul­tante indé­pen­dante spécia­liste de la prospec­tive et des chan­ge­ments socié­taux. Domaines de compé­tences spéci­fi­ques : l’économie colla­bo­ra­tive, la gami­fi­ca­tion, la digi­ta­li­sa­tion, l’avenir du travail et de la forma­tion, etc.
  • Auteure de plusieurs ouvrages et arti­cles de presse, contri­bu­trice à de nombreux ouvrages collec­tifs

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Le défi du client

  • Grâce à des plate­formes numé­ri­ques, l’économie colla­bo­ra­tive ouvre des possi­bi­lités de consom­ma­tion alter­na­tive (d’utilisateur à utili­sa­teur) qui court-circui­tent bien souvent les entre­prises tradi­ti­on­nelles. Les nouveaux géants de l’économie colla­bo­ra­tive (tels qu’Airbnb ou Uber) sont donc en train de changer les règles et de les imposer aux autres acteurs de leurs marchés.
  • Les entre­prises tradi­ti­on­nelles doivent donc trouver des stra­té­gies pour s’adapter à ces chan­ge­ments. Comment se posi­ti­onner dans ce nouveau contexte ? Comment proposer à leurs clients le large éven­tail d’offres sur mesure dispo­nible sur les marchés de l’économie colla­bo­ra­tive ?
  • Les médias véhi­cu­lent souvent l’idée selon laquelle l’économie colla­bo­ra­tive repré­s­en­te­rait une menace pour les entre­prises tradi­ti­on­nelles. En se foca­li­sant sur la nouvelle « concur­rence » des offres colla­bo­ra­tives, on risque cepen­dant de passer à côté du vrai défi posé aux entre­prises tradi­ti­on­nelles : le client a évolué et les entre­prises ont désor­mais affaire à l’homo colla­borans, au consom­ma­teur colla­bo­ratif.

Approche inno­vante

  • Dans un premier temps, en travail­lant main dans la main avec une sélec­tion de colla­bo­ra­teurs de l’entreprise cliente, la consul­tante fait le bilan de la situa­tion actu­elle de l’entreprise et déter­mine son niveau de matu­rité par rapport à l’économie colla­bo­ra­tive. Pour ce faire, elle utilise un questi­onn­aire stan­dar­disé qui prend en compte 8 dimen­sions du modèle écono­mique afin d’y déceler des éléments perti­nents pour l’économie colla­bo­ra­tive (segments de clien­tèle, promesse d’entreprise, canaux de commu­ni­ca­tion et de distri­bu­tion, rela­tions clients, cœur de métier, ressources clés, parten­aires stra­té­giques, sources de revenus, struc­ture de coûts) en se basant sur le busi­ness model nouvelle géné­ra­tion déve­loppé par Oster­walder et Pigneur. En déter­mi­nant ensuite quelle serait la situa­tion idéale théo­rique de l’entreprise, la consul­tante iden­tifie les axes d’amélioration possi­bles et les mesures à mettre en place – des mesures les plus simples aux grands ajustements struc­tu­rels.
  • L’objectif principal de cette réfle­xion est le déve­lop­pe­ment d’un « état d’esprit colla­bo­ratif » qui doit venir impré­gner les stra­té­gies, les tactiques et les actions de l’entreprise pour qu’elle puisse s’adapter aux nouvelles exigences du marché.
  • L’utilisation d’un outil stan­dar­disé, fruit d’une expé­ri­ence appro­fondie dans le domaine de l’économie colla­bo­ra­tive et l’expertise secto­ri­elle apportée par le client permet­tent de rapi­de­ment déter­miner les axes de travail qui feront avancer le client sur le chemin de l’économie colla­bo­ra­tive.

Impact/résultats

  • La démarche stan­dar­disée permet aux clients de déve­lopper une compré­hen­sion appro­fondie des clés du succès dans l’économie colla­bo­ra­tive et d’éclairer leur busi­ness model sous un nouveau jour.
  • Ce processus permet aux entre­prises de changer leur point de vue sur l’économie colla­bo­ra­tive – qui n’est plus perçue comme une menace mais comme une chance. Des amélio­ra­tions possi­bles ainsi que des mesures à prendre sont iden­ti­fiées, comme par exemple l’utilisation d’une plate­forme pour leurs propres activités, une rela­tion client plus orientée sur les solu­tions que sur les produits, une offre de services favo­ri­sant la notion d’accès sur celle de la propriété, un effort supplé­men­taire sur la créa­tion et l’animation de commu­n­autés, la valeur des réseaux de consom­ma­teurs, la mise en place d’alliances stra­té­giques avec des acteurs de l’économie colla­bo­ra­tive et plus encore.
  • Les recom­man­da­tions mises en œuvre permet­tent de retra­vailler le busi­ness model et de clari­fier le profil de l’entreprise. L’entreprise peut ainsi se diffé­ren­cier sur son marché en tirant avan­tage des deux univers : son expé­ri­ence des marchés « tradi­ti­on­nels » démontre sa fiabi­lité et son activité dans l’économie colla­bo­ra­tive lui permet de montrer qu’elle est capable de davan­tage de flexi­bi­lité et de person­nali­sa­tion.
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  • Longue expé­ri­ence dans le conseil en entre­prises à l’international
  • Consul­tante indé­pen­dante spécia­liste de la prospec­tive et des chan­ge­ments socié­taux. Domaines de compé­tences spéci­fi­ques : l’économie colla­bo­ra­tive, la gami­fi­ca­tion, la digi­ta­li­sa­tion, l’avenir du travail et de la forma­tion, etc.
  • Auteure de plusieurs ouvrages et arti­cles de presse, contri­bu­trice à de nombreux ouvrages collec­tifs

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