Thomas

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  • Après une carrière en conseil en manage­ment, Thomas cofonde fin 2014 un cabinet de conseil qui valo­rise ses convic­tions en matière de pivo­te­ment de modèles d’entreprise, de nouveaux modes de colla­bo­ra­tions et de créa­tion de valeur par l’humain. Il est par ailleurs chargé de cours à l’ESCP et admi­ni­stra­teur de think-tanks.

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Tendances émer­gentes du reporting finan­cier : la recherche à 360° d’intelligence action­n­able

En ces temps de raccour­cis­se­ment des cycles de déci­sion, d’incertitudes géopo­li­ti­ques et de tech­no­lo­gies qui promet­tent de révo­lu­ti­onner la valo­ri­sa­tion de la donnée, comment les entre­prises réagis­sent-elles ?

Un poids crois­sant des indi­ca­teurs extra finan­ciers

La première tendance notable est l’importance que pren­nent les critères non finan­ciers (épanouis­se­ment des colla­bo­ra­teurs, fidé­lité des clients, marque employeur, responsa­bi­lité sociale et envi­ron­ne­men­tale…). Il y a une forme de para­doxe dans la coha­bi­ta­tion d’un certain cynisme (actions de green­wa­shing qui coha­bi­tent avec des prati­ques qui, portées au grand jour, finis­sent au pénal) et l’émergence opiniâtre d’un reporting plus holi­stique, portée natu­rel­lement non pas par l’angélisme mais par une correcte percep­tion des attentes.

En effet, le mouve­ment des « woke inve­stors », même s’il est pour l’heure encore marginal, promet une rela­tion plus directe entre l’entreprise et une frange de ses inve­stis­seurs, plus au fait de la raison d’être, de la propo­si­tion de valeur, du modèle d’affaires, de la stra­tégie de l’entreprise, en court-circui­tant les analy­stes tradi­ti­on­nels. Ce pivo­te­ment d’une approche patri­mo­niale vers une approche parten­ariale, voire entre­pre­neu­riale, de l’investissement s’inscrit dans la conti­nuité du mouve­ment start-up et de l’arrivée en pré-retraite de cadres diri­ge­ants bril­lants et aisés que l’entreprise court-termiste et poli­tique ne fait plus rêver. Il s’agit d’un véri­table levier de valeur action­nariale pour les entre­prises… qui doivent, pour l’actionner, arti­culer leur fina­lité, leur parcours et leur modèle de façon plus convain­cante et moins sommaire qu’actuellement, confor­mé­ment aux principes de l’integrated reporting.

De façon colla­té­rale, c’est égale­ment un critère d’attraction/ réten­tion du talent qui se renforce en cette ère inter­con­nectée, où le vivier de recru­tement et la popu­la­tion des anciens colla­bo­ra­teurs s’animent de façon auto­nome, l’entreprise prenant rare­ment consci­ence de sa néces­sité et de sa capa­cité à influ­encer posi­ti­ve­ment ces commu­n­autés diffuses.

Pour les entre­prises à portée multi­na­tio­nale, ce peut être un élément d’enrichissement des négo­cia­tions avec les gouver­ne­ments pour sortir du débat créa­tion d’emploi/ recettes fiscales contre coudées fran­ches.

Enfin, mondia­li­sa­tion, inter­con­ne­xion et abondance infor­ma­ti­on­nelle donnent de l’intérêt au effets écosy­sté­mi­ques, dont l’uberisation est une traduc­tion notable. Certains acteurs ont payé le prix doulou­reux de la négli­gence des angles morts que compor­taient leurs systèmes d’alerte et de détec­tion. La rente, la zone de confort devi­en­nent des pièges : pour s’en extirper, il faut regarder ailleurs. Beau­coup sont surpris des terri­toires encore large­ment vierges de diffé­ren­cia­tion concur­ren­ti­elle qu’ils décou­vrent.

L’essor du crowd­sour­cing de l’information et de son trai­te­ment

Corré­la­ti­ve­ment, il y a donc lieu de cher­cher l’information valo­risable dans des lieux inédits. Et il est souvent plus effi­cace de l’obtenir de qui la détient que de monter un complexe appa­reil­lage de collecte. On voit donc se multi­plier des commu­n­autés de vigi­lance, des réseaux de veil­leurs et d’alerteurs externes qui garan­tis­sent la multi­pli­cité, non seule­ment des sources (internes/ externes, grand public/ niché, publiques/ rest­reintes…), mais aussi des biais pour recouper l’information brute en amont des trai­te­ments.

Il en résulte un intéres­sant pivo­te­ment du modèle de coût qui passe du stockage/ traitement/ resti­tu­tion vers l’animation de commu­n­auté et la récipro­cité : moins d’investissement en infra­st­ruc­ture (et d’empreinte carbone) et plus de rela­ti­onnel singu­lier.

D’autant que l’aspect massif de la collecte mais aussi de l’analyse se robo­tise de plus en plus faci­le­ment par l’intelligence arti­fi­ci­elle, que les échanges se sécurisent/ anony­mi­sent par la block­chain, en sommes que les tech­no­lo­gies émer­gentes génè­rent des gains de produc­tivité non seule­ment maté­riels mais intel­lec­tuels en libé­rant le temps des profes­si­on­nels.

Un aligne­ment sur les usages du rens­eig­ne­ment mili­taire

Enfin, et c’est éton­nam­ment nouveau dans un monde des affaires dont le voca­bu­laire et les concepts sont si tradi­ti­on­nel­lement ancrés dans le mili­taire, on voit monter en puis­sance une séman­tique et des usages inspirés du monde du rens­eig­ne­ment. La plus frap­pante est l’exigence d’actionnabilité de l’information resti­tuée, qui elle-même met enfin l’utilisateur final de l’information (pilotage, commu­ni­ca­tion finan­cière, etc.) en clé de voûte du dispo­sitif (approche user-centric). Cela peut aller jusqu’à une approche self-service du reporting, du moins pour la visualisation/ valo­ri­sa­tion.

Cette person­nali­sa­tion s’étend à tous les domaines. D’abord à une gestion diffé­ren­ciée des tempo­ra­lités d’usage et de dispo­ni­bi­lité des données (temps réel vs différé long). Ensuite à un contrôle de la confi­dentia­lité de diffu­sion par l’opportunité arbi­trée par les utili­sa­teurs eux-mêmes et moins par la règle méca­nique. En outre, la distinc­tion entre les types de rens­eig­ne­ments (élec­tro­nique, humain, géogra­phique, finan­cier, open source, tech­nique) appelle des trai­te­ments singu­la­risés. Enfin, l’utilisateur remonte le cycle de vie de la donnée et, épaulé par les tech­no­lo­gies, s’attelle de façon auto­nome à chacune des phases de collecte, analyse et valo­ri­sa­tion.

Alors demain, le reporting affaire d’animateur de commu­n­autés connec­tées, moto­risée par des tech­no­lo­gies disrup­tives pour des usages à faible répé­ta­bi­lité en recou­pant de façon prédic­tive des infor­ma­tions de moins en moins finan­cières ? Pour­quoi pas ?

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  • Après une carrière en conseil en manage­ment, Thomas cofonde fin 2014 un cabinet de conseil qui valo­rise ses convic­tions en matière de pivo­te­ment de modèles d’entreprise, de nouveaux modes de colla­bo­ra­tions et de créa­tion de valeur par l’humain. Il est par ailleurs chargé de cours à l’ESCP et admi­ni­stra­teur de think-tanks.

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