Jan Peter

Jan Peter

  • Expert en gestion du chan­ge­ment et de la trans­for­ma­tion axée sur les chan­ge­ments dura­bles des entre­prises
  • Plus de 23 ans d’expérience (mise en œuvre de chan­ge­ments orga­ni­sa­ti­on­nels, stra­té­giques et cultu­rels)

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Situa­tion de départ

On admire la manière moderne de travailler à Berlin ainsi qu’à la Silicon Valley et les facteurs de succès des entre­prises numé­ri­ques et des orga­ni­sa­tions flexi­bles ont été décrits en détails : la foca­li­sa­tion holi­stique sur le client, un processus budgé­taire propre, un système infor­ma­tique séparé ou le propre contrôle des projets numé­ri­ques. Par contre, les concep­tions indi­vi­du­elles des respons­ables des objec­tifs de la réali­sa­tion sont souvent très diffé­rentes. C’est pour­quoi, cet article décrit la manière de procéder dans le cadre d’une trans­for­ma­tion qui, si elle est exécutée de manière opti­male, peut être trans­posée à tous les niveaux de l’entreprise.

Le défit d’objectifs communs

Souvent, les muta­tions numé­ri­ques échouent du fait que la direc­tion ne soit pas d’accord. Même si un enga­ge­ment clair est prononcé concer­nant les objec­tifs de chan­ge­ment menti­onnés, la réali­sa­tion est exécutée de manière incohé­rente et elle est inter­rompue. La trans­for­ma­tion sera considérée comme étant incom­plète. Dans un premier temps, la direc­tion, qui souhaite faire de l’organisation une entre­prise numé­rique et orientée vers les clients, devrait examiner entiè­re­ment toutes les facettes du chan­ge­ment prévu en ce qui concerne les conséquences et imaginer un modèle d’affaires fonc­tion­nant réel­lement au terme de son déve­lop­pe­ment. Elle devrait entrer dans un processus déci­si­onnel intensif.

Par exemple, au cours de la trans­for­ma­tion, les systèmes RH doivent être modi­fiés. Le fait d’imposer « Désor­mais, tout le monde se tutoie » et l’abolition de la cravate est en soi loin d’être suffi­sant. Le boule­ver­se­ment complet de la trajec­toire de déve­lop­pe­ment des employés signifie une approche radi­ca­le­ment nouvelle ; les processus de plani­fi­ca­tion budgé­taire et de contrôle, ainsi que l’organisation de l’espace doivent être adaptés. Tous les cadres diri­ge­ants et les employés intè­grent progres­si­ve­ment le chan­ge­ment. Le processus requière un niveau extrê­me­ment élevé de commu­ni­ca­tion, d’honnêteté et d’authenticité. Pour la direc­tion, le défi temporel est considé­rable et il est souvent sous-estimé.

Procédé : le processus déci­si­onnel en tant que « voyage de trans­for­ma­tion »

Une carac­té­ri­stique est la même pour toutes les trans­for­ma­tions d’entreprises réus­sies: Le processus de discus­sion à long terme et intensif des objec­tifs par la direc­tion. Ce processus devant aboutir à une entre­prise numé­rique et flexible peut être élaboré par la direc­tion à cinq niveaux différents dans un processus de cadrage, un « voyage de trans­for­ma­tion »:

  1. Objectif numé­rique, orienté vers les clients (« Comment nos clients souhai­tent-ils être perçus »)
  2. Des KPI (indi­ca­teurs de perfor­mance) orientés vers les clients („que souhai­tons-nous atteindre pour nos clients et comment nous mesurer“)
  3. Way of working – travail orienté vers les clients (« Que souhai­tons-nous atteindre pour nos clients »)
  4. Orga­ni­sa­tion et direc­tion flexi­bles („les règles de notre coopé­ra­tion“)
  5. Menta­lité orientée vers les clients (« notre compor­te­ment lors de la coopé­ra­tion »)

Si la direc­tion s’est profon­dé­ment impré­gnée de ces cinq niveaux et si elle les a compris, le chan­ge­ment peut fonc­tionner. Il est conseillé de s’adresser à un conseiller avec l’expertise requise en matière de gestion du chan­ge­ment et de la trans­for­ma­tion au cours de ce processus évolutif. Il peut égale­ment aider à aborder et à résoudre les diver­gences person­nelles au sein de la direc­tion. Les rela­tions entre colla­bo­ra­teurs et la culture d’entreprise corre­spondante sont déter­mi­nantes pour la réus­site du chan­ge­ment, ainsi que pour sa percep­tion par les clients.


Exemples des réus­sites de trans­for­ma­tions

Par exemple, dans les années 2000, alors qu’un grand opéra­teur de télé­com­mu­ni­ca­tions euro­péen s’est trans­formé d’une entre­prise de produits en entre­prise orientée vers les clients, ce chan­ge­ment a été précédé d’un processus déci­si­onnel de trois mois au niveau du conseil d’administration. Pendant un trimestre, il s’est réuni chaque semaine pour un work­shop d’une journée afin d’élaborer un modèle d’affaires et de s’en impré­gner dans les moindres détails, sous la direc­tion d’un consul­tant. Au cours de ce processus cognitif, tous les membres du conseil d’administration ont vécu une courbe d’expérience person­nelle : les discus­sions étaient agréa­bles, construc­tives et contro­verses.

À la fin de ce « voyage de trans­for­ma­tion », tous les membres du conseil d’administration se sont mis d’accord sur le modèle d’affaires et de fonc­tion­ne­ment et ils l’ont appliqué avec une grande convic­tion et de manière stricte. Ils ont accepté ce que signi­fie­rait la rest­ruc­tu­ra­tion des domaines respec­tifs du direc­toire et quels chan­ge­ments devraient se produire dans l’organisation, chez les cadres diri­ge­ants et chez les employés. Chaque membre du conseil d’administration était prêt sans restric­tion à mettre en œuvre ce chan­ge­ment et ses défis avec tous les efforts néces­saires. Ce groupe de membres du direc­toire s’est trans­formé en une équipe de parten­aires soudés.

Un second exemple est le processus de trans­for­ma­tion auquel a été soumis un four­nis­seur de solu­tions infor­ma­ti­ques orienté produits afin de devenir une entre­prise numé­rique. Pendant une longue période, trois membres du conseil d’administration avaient élaboré un modèle d’affaires orienté vers les clients et numé­rique. Elle compre­nait les chif­fres clés et les mesures opéra­ti­on­nelles afin d’atteindre l’orientation client, la gouver­nance et une nouvelle culture d’entreprise. Pendant les discus­sions concer­nant le contenu, un membre du conseil d’administration a réalisé qu’il exis­tait diffé­rentes opinions pour la mise en œuvre. Cette diver­gence a entraîné de nouvelles bases du processus de déve­lop­pe­ment.

Cette courte étape, qui a peut être été ressentie comme étant redondante, s’est avérée payante à plusieurs reprises lors de l’exécution ulté­ri­eure. Elle s’est déroulée sans accrocs et très rapi­de­ment ; les chif­fres clés actuels des clients et les résul­tats finan­ciers parlent d’eux-mêmes.

Recom­man­da­tion

Le monde du travail aura complète­ment changé d’ici 2030. Tous les prono­stics actuels auront lieu à différents degrés et avec une inten­sité diffé­rente. Il est certain que plus personne ne travail­lera pour „servir“ les clients, comme nous le faisons actu­el­lement. Du fait de cette connais­sance des chan­ge­ments attendus, chaque cadre­su­pé­rieur respons­able devrait faire face aux chan­ge­ments possi­bles et néces­saires. D’après mes nombreuses expé­ri­ences en tant que consul­tant et en tenant compte d’études scien­ti­fi­ques concer­nant les réus­sites des trans­for­ma­tions, il est recom­mandé que chaque équipe du conseil d’administration et chaque direc­tion se soumet­tent à un « voyage de trans­for­ma­tion numé­rique et flexible ». Au cours d’une période plus longue (trois à quatre mois), cela signifie des discus­sions effec­tuées de manière très intense (au moins une fois par semaine) concer­nant les objec­tifs, la forme future et l’organisation de l’entreprise dans les cinq niveaux décrits.

L’investissement temporel et théma­tique est toujours récom­pensé. Les méthodes de gestion modernes (Lean, Agile, Scrum etc.) ont prouvé qu’une prise en compte constante de l’objectif est néces­saire. Cela devrait être un processus vécu en perma­nence dans chaque équipe de diri­ge­ants si l’entreprise souhaite réaliser dura­ble­ment de bons résul­tats. Il est encore possible de le façonner. Dans ce cas, non seule­ment le chan­ge­ment vers une entre­prise numé­rique et flexible fonc­tionne, mais aussi tout autre chan­ge­ment.

En bref:

Le souhait d’une trans­for­ma­tion vers un entre­prise numé­rique et flexible occupe une place toujours plus importante dans certaines stra­té­gies d’entreprise. Bien que les facteurs de succès soient connus, les processus échouent souvent en raison d’un manque d’échange au niveau de la direc­tion. Toute­fois, comment élaborer une trans­for­ma­tion opti­male afin qu’elle progresse dura­ble­ment dans tous les domaines ? Jan-Peter, expert en gestion du chan­ge­ment et de la trans­for­ma­tion, décrit les condi­tions préal­ables de chaque réus­site de trans­for­ma­tion dans son modèle à cinq niveaux et le défi d’accompagner ce « voyage » en tant que consul­tant.

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