Bernd

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  • Experts-conseils en manage­ment, en parti­ci­pa­tion et en succes­sion
  • Focus sur la stra­tégie, le manage­ment, l’organisation et l’augmentation du rende­ment
  • consul­tant indé­pen­dant depuis plus de 20 ans

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Le thème de la succes­sion d’entreprise est une question très vaste car chaque cas se présente diffé­rem­ment et de ce fait ne peut être réglé que cas par cas. Alors que l’attention princi­pale est fréquem­ment portée sur l’optimisation fiscale de la succes­sion, il convient d’accorder autant d’attention à trois domaines étroi­te­ment liés, la stra­tégie, le manage­ment et l’avancement du succes­seur. Les cas de succes­sion d’entreprise font géné­ra­le­ment inter­venir un mélange de busi­ness et de famille dans lequels de très fortes émotions entrent en jeu. Il est donc recom­mandé aux entre­pre­neurs de consulter un expert indé­pen­dant externe pour accom­pa­gner tout le processus de manière profes­si­on­nelle et pour la prise de déci­sions rati­on­nelles.

En ce qui concerne la stra­tégie, il convient dans un premier temps de savoir si la stra­tégie d’entreprise doit doit être pour­suvie à l’identique avec la nouvelle géné­ra­tion. D’une part, la solu­tion de recen­trage peut s’avérer adéquate, en misant moins sur les activités secon­d­aires, en assai­nis­sant les segments défi­ci­taires ou dans certains cas, en cédant les activités à l’étranger. L’objectif est d’introniser la nouvelle géné­ra­tion sans aucune charge du passé, si possible, et d’assurer la capa­cité de trans­fert. D’autre part, la question est égale­ment, dans le cadre d’une stra­tégie de déve­lop­pe­ment clai­re­ment formulée, d’investir dans d’autres segments de produit/marché et dans l’entreprise ou d’ouvrir l’entreprise à des acqui­si­tions sélec­tion­nées.

En outre, il est judi­cieux de se demander si cette activité existera encore sous la forme actu­elle dans 10 ou 20 ans, quels sont les défis auxquels il faut s’attendre (numé­ri­sa­tion, indu­strie 4.0, nouvelles tech­no­lo­gies, nouveaux concur­r­ents, concen­tra­tion, fort besoin d’investissement, etc.) et comment les chances et les risques sont évalués. Alors que la numé­ri­sa­tion offre fonda­men­ta­le­ment de belles oppor­tu­nités pour le déve­lop­pe­ment de tout nouveaux modèles commer­ciaux, la meilleure déci­sion commer­ciale peut -dans certains cas- être de vendre son entre­prise en temps opportun, si aucun béné­fice commer­cial raisonn­able n’est escompté ou si les risques qui appa­rais­sent, y compris la responsa­bi­lité person­nelle, sont plus élevés que les chances.

En ce qui concerne le manage­ment, le prédé­ces­seur est d’abord appelé à faire preuve d’autocritique sur son risque personnel en tant que personne clé et à trans­mettre suffi­sam­ment tôt son savoir-faire à d’autres diri­ge­ants. D’une manière géné­rale, les entre­pre­neurs seraient bien avisés de mettre en place un deuxième secteur stable pour ne pas se trouver eux-mêmes dans un goulot d’étranglement perma­nent. De plus, il convient d’estimer le plus objec­tive­ment possible comment les exigences mana­gé­riales chan­ge­ront à l’avenir. Dans certains cas parti­cu­liers, le constat est établi qu’il est plus judi­cieux d’installer une direc­tion externe et de renforcer sa propre équipe diri­ge­ante au lieu d’envoyer tête baissée un succes­seur seul dans une course diffi­cile.

L’avancement systé­ma­tique du succes­seur est étroi­te­ment lié au sujet de la réori­en­ta­tion de la direc­tion. Lors de la plani­fi­ca­tion de la succes­sion à long terme, il convient de réflé­chir sérieu­se­ment au moins cinq ans (voire 10 ans) à l’avance, à la façon dont la succes­sion peut être orga­nisée dans l’entreprise. Les enfants de la famille sont-ils compé­t­ents et motivés pour prendre la succes­sion ? Car tous les jeunes gens ne souhai­tent pas assumer la responsa­bi­lité en tant qu’associé(e) gérant(e). Comment peuvent-ils se préparer au mieux à ce nouveau rôle grâce à la forma­tion et à l’expérience profes­si­on­nelle externe ? Quand doivent-ils entrer dans l’entreprise ? Que faire s’il n’y a aucun enfant ou si les enfants ne sont pas intéressés par la succes­sion ? Beau­coup de questions sans réponses faciles, mais il faut cepen­dant les trouver.

Le choix du succes­seur est parti­cu­liè­re­ment diffi­cile. Avant tout, il s’agit de fixer les critères du succes­seur dans un processus itératif – idéa­le­ment soutenu par une modé­ra­tion exté­ri­eure. Quelles capa­cités profes­si­on­nelles et quelle expé­ri­ence mana­gé­riale doit-il/elle avoir ? Recherche-t-on plutôt un géné­ra­liste, un direc­teur finan­cier ou un spécia­liste de la vente ? Les succes­seurs poten­tiels dispo­sent-ils d’un esprit entre­pre­neu­rial suffi­sant, non seule­ment pour gérer l’entreprise, mais égale­ment pour la faire progresser ? Il va de soi qu’on doit donner à la nouvelle géné­ra­tion la chance de pouvoir assumer ce rôle et de pouvoir faire des erreurs. La moti­va­tion person­nelle et le carac­tère entre­pre­neur du succes­seur sont égale­ment essen­tiels.

Si le ou les succes­seurs sont trouvés dans le cadre d’un processus de choix systé­ma­tique, il convient de plani­fier en détails la la tran­si­tion entre prédé­ces­seur et succes­seur. La question est de savoir qui dirige l’entreprise, quand et comment ? Idéa­le­ment, le ou les succes­seurs ont la possi­bi­lité de se former dans le cadre d’un modèle d’apprentissage et de colla­bo­ra­tion obli­ga­toire dans l’entreprise puis de prendre de manière succes­sive la direc­tion et les responsa­bi­lités seuls à partir d’un jour x. La condi­tion à cela est que le prédé­ces­seur souti­enne active­ment cet appren­tis­sage, se mette régu­liè­re­ment en arrière-plan et donne aux succes­seurs l’espace néces­saire pour s’épanouir.

L’organisation peut aussi devenir diffi­cile si des enfants aux apti­tudes diverses doivent diriger l’entreprise ensemble ou si leurs parten­aires respec­tifs se mêlent des événe­ments de l’entreprise, sans vouloir ou pouvoir porter la responsa­bi­lité. Là aussi, il n’y a pas de solu­tion globale, mais il faut beau­coup de tact et si néces­saire un accom­pa­gne­ment actif d’un consul­tant ou d’un coach.

Il est fréquent que les succes­seurs repren­nent l’entreprise sans une période d’apprentissage suffi­sante, en parti­cu­lier si l’entrepreneur doit être remplacé pour cause d’accident, de maladie soudaine ou de démence. Le thème du conseil et coaching des succes­seurs prend alors une import­ance parti­cu­lière car la stra­tégie doit souvent être remise en cause et affûtée et les succes­seurs doivent être soutenus dans la direc­tion stra­té­gique et opéra­ti­on­nelle. Il en va de même si les succes­seurs se sentent dépassés par leurs nombreuses tâches et sont disposés à accepter une aide concrète pour s’épanouir dans les « grandes chaus­sures » du prédé­ces­seur. Un coaching personnel peut être dans ce cadre un soutien précieux pour déve­lopper ses points forts, exploiter à fond son poten­tiel et pour déve­lopper sa capa­cité de manage­ment.

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