Alexander

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  • Plus de 20 ans d’expérience en RH stra­té­giques et opéra­ti­on­nelles au sein de PME et de grands groupes en Asie et en Europe.
  • Confé­ren­cier en manage­ment de personnel, déve­lop­pe­ment et acqui­si­tion de talents, contribue à la forma­tion de nos futurs leaders RH.
  • Active­ment impliqué dans l’amélioration constante des RH.

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Lorsque je rencontre des collè­gues RH lors de confé­rences ou d’événements, je suis toujours confronté à la décep­tion voire à l’agacement qu’entraîne la manière dont les RH sont considé­rées alors même que les personnes qui compo­sent une entre­prise en sont une clé essen­ti­elle de succès. Tout le monde parle d’engagement, de leadership ou de l’importance d’être un « ambassa­deur de marque » et ces domaines consti­tuent aujourd’hui des compé­tences dans lesquelles les mana­gers se doivent d’exceller. Dans le même temps, beau­coup d’entreprises ont du mal à garder ou recruter les bonnes personnes pour faire face aux défis qu’incarne la digi­ta­li­sa­tion par exemple. Face à ces enjeux majeurs, force est de constater que des arti­cles comme “Why we still hate HR” (Pour­quoi déte­stons-nous toujours les RH ?) ont (malheu­re­u­se­ment) un grand succès. Cela revient à dire qu’acquérir une véri­table influ­ence pour les Mana­gers RH relève de la gageure. D’autant plus que les CEOs sont rare­ment enclins à vous accorder une telle influ­ence. Il semble donc y avoir une diffi­culté à relever.

Dans un monde idéal, le CEO est capable d’admettre que les RH sont une fonc­tion essen­ti­elle et de leur accorder une véri­table import­ance. En pratique, les RH doivent cepen­dant se montrer plus opéra­ti­on­nelles qu’elles ne le sont aujourd’hui. Voici les étapes à suivre pour y parvenir :

  1. Commencer avec la Busi­ness Stra­tegy et réflé­chissez à ce que vous voulez accom­plir en tant qu’organisation et quel chemin vous souhaitez emprunter pour y parvenir. Ce n’est pas une question habi­tu­elle pour les RH mais il est essen­tiel que chaque manager RH saisisse toutes les conséquences qu’elle implique. Posez la question au CEO qui est censé être capable d’y répondre clai­re­ment. Si ça n’est pas le cas, c’est que vous avez posé la bonne question. Une bonne réfé­rence pour cette étape est l’ouvrage Blue Ocean Stra­tegy.
  2. Discutez avec les cadres diri­ge­ants de votre entre­prise pour comprendre quels sont les points forts stra­té­giques ainsi que les objec­tifs que vous pour­suivez et parti­cu­liè­re­ment lesquels ne peuvent pas être reco­piés par vos compé­ti­teurs. Des exemples bien connus sont la logi­stique excep­ti­on­nelle dont Amazon est capable (livraison le jour même) ou encore l’utilisation par Google du Big Data pour mettre en place des campa­gnes de publi­cité indi­vi­dua­li­sées et ciblées. Malheu­re­u­se­ment, nombre de mana­gers RH ne sont pas au courant de la façon dont le busi­ness de leur propre entre­prise fonc­tionne et réussit : c’est justement ce qui est crucial pour vous.
  3. À présent, nous nous atta­chons unique­ment au coeur d’activité des RH : déduisez-en de quel Talent Port­folio votre entre­prise a besoin pour répondre à ces défis stra­té­giques. Quels sont les emplois futurs indis­pensables et qui est la « bonne » personne pour votre entre­prise ? Voilà votre compé­tence!
    La compa­gnie alle­mande Bosch est un exemple frap­pant des chal­lenges qu’incarne la trans­for­ma­tion digi­tale : pendant que l’entreprise embauche des milliers d’ingénieurs pour partir à la conquête des marchés de l’IoT ou de la conduite auto­nome, des employés de longue date de la divi­sion Diesel ont peur de perdre leur emploi. La réponse à la question de comment gérer tous les sala­riés de grands groupes qui ne sont pas en mesure de se tourner vers l’Industrie 4.0 et les nouvelles méthodes de travail incarne une forte oppor­tu­nité pour les RH. Les mana­gers RH doivent apprendre à voir les inve­stis­se­ments talents à la manière d’un inve­stis­seur finan­cier : toutes les orga­ni­sa­tions ont des ressources limitées et doivent faire des choix respons­ables en termes de coûts pour obtenir le maximum de chacun : ne traitez pas les employés tous de la même façon. La plupart des Mana­gers RH se sentent incon­for­ta­bles avec une telle manière de voir les choses et la rejet­tent ouver­te­ment, alors qu’elle est vitale pour l’organisation. Un excel­lent article de recherche sur le sujet et proba­ble­ment le meil­leur est celui d’Huselid : “A-Players for A-Posi­tions”.
  4. Ces fonda­tions posées, vous pouvez en déduire les Compé­tences criti­ques du succès (savoirs, skills, capa­cités et atti­tudes) à partir des rôles prio­ri­taires que vous avez déter­minés au cours de l’étape précé­dente. Ne pensez surtout pas en termes de liste désor­donnée comme on le voit dans les offres d’emplois tradi­ti­on­nelles. Faites plutôt usage de la Critical Inci­dent Tech­nique et demandez aux cadres diri­ge­ants ce qui diffé­rencie les fonc­tions essen­ti­elles des plus acces­soires sur un problème posé. Au-delà de fournir une meilleure qualité de réponse, cela permet de faire en sorte que les busi­ness mana­gers n’aient pas à comprendre le langage du monde des RH mais puis­sent rester confor­ta­ble­ment dans leur éco-système. Ainsi, vous trouvez direc­te­ment les qualités et les talents dont vous avez besoin concrète­ment et non des compé­tences coupées de la réalité.
  5. Vous pouvez enfin aborder la partie sur laquelle les RH sont norma­le­ment très compé­tentes. Permettez-moi de l’appeler la Gestion des talents:
      – Embau­cher les bons candi­dats
      – Accom­pa­gner les nouvelles recrues pour réussir leur adap­tation (même si les RH devraient unique­ment être des inter­mé­di­aires)
      – Étoffer les talents avec des modèles et des profils de carri­ères diffé­ren­ciés pour maxi­miser les succès indi­vi­duels.
      – Garantir une certaine conti­nuité à l’entreprise par un suivi systé­ma­tique mais flexible
      – Main­tenir un staff régu­lier en dépi­stant les talents, évaluer les poten­tiels et les perfor­mances tout en four­nis­sant des occa­sions d’apprendre et de se déve­lopper (le terme entre­tenir est parfois maladroit mais il s’agit là de prendre soin en continu de l’actif le plus important de l’entreprise)
  6. Paral­lè­le­ment, les RH doivent favo­riser l’expression du leadership. Les RH doivent soutenir les mana­gers dans le déve­lop­pe­ment de leur leadership. Il faut créer un envi­ron­ne­ment favor­able de valeurs et d’outils pour des évolu­tions réus­sies.
    Une autre dimen­sion d’un contexte favo­ri­sant le leadership est l’offre de données fiables pour l’ensemble du corps déci­si­onn­aire de l’entreprise afin de se prémunir contre les opinions admises trop souvent irra­ti­on­nelles : c’est d’ailleurs un point essen­tiel d’amélioration pour toutes les entre­prises.
  7. Enfin et c’est un point très important, les RH doivent s’occuper soigneu­se­ment de la façon dont les gens travail­lent ensemble. C’est un lieu commun de dire que cette commu­ni­ca­tion et cette colla­bo­ra­tion sont incon­tourn­ables pour les perfor­mances busi­ness de l’entreprise, mais peu d’entre elles y arrivent. Les RH, en tant que fonc­tion trans­ver­sale respons­able du design orga­ni­sa­ti­onnel, de la culture d’entreprise et de la colla­bo­ra­tion effec­tive, sont néces­saires pour lancer une progres­sion même si cela demande de produire beau­coup d’efforts!
  8. Aussi long­temps que les RH ne maîtri­se­ront pas notam­ment les trois premiers points, les Mana­gers RH reste­ront des exécu­tants et non pas de vrais créa­teurs ou diri­ge­ants de leur entre­prise. Cela conduit à des déci­sions prises au mauvais moment entraî­nant elle-même la mauvaise répu­ta­tion des RH. Derrière ça se cache l’idée selon laquelle « ces HR, ils ne compren­nent pas ce que l’on fait ! ». C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les postes de respons­able RH sont géné­ra­le­ment pris par des candi­dats provenant du busi­ness. Mais il serait bon que ça change !

    En fonc­tion du stade d’évolution RH d’une orga­ni­sa­tion, le virage entre­pre­neu­rial peut être long. En revanche, utilisez cette méthode en 7 étapes pour vous aider à atteindre cet objectif. Si vous y parvenez, vous aurez la satis­fac­tion liée au fait d’avoir un vrai pouvoir de déci­sion ainsi que d’accomplir cela en équipe.

    [Si vous y êtes parvenu, vous obti­endrez une place importante au sein de votre entre­prise et surtout la satis­fac­tion de l’avoir fait avec votre équipE]

    Sources
    Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean stra­tegy: How to create uncon­te­sted market space and make the compe­ti­tion irrele­vant / W. Chan Kim; Renée Mauborgne. Boston, Mass.: Harvard Busi­ness School Press.

    Huselid, Mark A., Beatty, Richard W., & Becker, Brian E. (2005). „A players“ or „A posi­tions“? The stra­tegic logic of work­force manage­ment. Harvard Busi­ness Review, 83(12), 110.

    La « méthode des inci­dents criti­ques » (ou critical inci­dent tech­nique) a été définie pour la première fois par John C. Flanagan et décrit quel­ques procédés effi­caces pour collecter des obser­va­tions directes du compor­te­ment humain afin d’en faci­liter l’utilisation pour résoudre des problèmes concrets et énoncer des principes psycho­lo­gi­ques plus géné­raux.

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  • Active­ment impliqué dans l’amélioration constante des RH.

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