David

David

  • 13 Jahre Erfah­rung in der stra­te­gi­schen und opera­tiven Bera­tung
  • Fokus auf bran­chen­über­grei­fende Liefer­ketten und opera­tive Aspekte in verschie­denen Bran­chen, umfang­reiche Erfah­rungen in Einzel­handel und Konsum­gü­tern
  • Liebt Pferde – hat an Fahr­sport­wett­be­werben teil­ge­nommen und ist aner­kannter Preis­richter für Dressur, -Gelände- und Hinder­nis­fahren

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Typi­sche Ausgangs­lage des Auftrag­ge­bers

  • Wenn tradi­tio­nelle „Brick and Mortar“ Unter­nehmen (Einzel­händler sowie Konsum­gü­ter­her­steller) digi­tale Vertriebs­ka­näle durch eine stär­kere Einbin­dung des Endver­brau­chers erwei­tern wollen, erkennen diese schnell, dass die erfor­der­liche Liefer­kette sich von herkömm­li­chen unter­scheidet.
  • Die Anfor­de­rungen an das Leistungs­ver­mögen der Supply Chain können sich drastisch ändern und in Kombi­na­tion mit hohen digi­talen Wachs­tums­raten zu starken Schwan­kungen auf der Kosten- und Service­e­bene der Liefer­kette führen.
  • Bei einer Über­tra­gung von nur 10% der Absatz­menge des tradi­tio­nellen auf das digi­tale B2C Geschäft müssen Lager­be­triebe mit einer Volu­men­stei­ge­rung von bis zu +300% umgehen können, was sich bei falscher Hand­ha­bung erheb­liche auf Kosten und Renta­bi­lität auswirken kann.
  • Inno­va­tiver Ansatz

  • Zunächst muss jeder Orga­ni­sa­ti­ons­be­reich erkennen, dass die Verla­ge­rung von tradi­tio­nellen zu digi­talen Vertriebs­ka­nälen extreme Verän­de­rungen bedeuten.
  • Anstatt das Setup einer bestehenden Versor­gungs­kette zu opti­mieren, sollte die Sicht des Kunden einge­nommen werden, um wich­tige Unter­schei­dungs­merk­male in einem digi­talen Umfeld und das spezi­fi­sche „Kunden­ver­spre­chen“ zu formu­lieren (z.B. in Bezug auf Vorlauf­zeit der Bestel­lung und Liefe­rung, Echt­zeit-Auftrags­ab­wick­lung, voll­stän­dige Trans­pa­renz der Lager­be­stände und Versand­op­tionen).
  • Um das Kunden­ver­spre­chen im digi­talen B2C Geschäft zu erfüllen, müssen gewinn­brin­gende Faktoren defi­niert und in Kern­fä­hig­keiten der Supply Chain über­tragen werden.
  • Alle betei­ligten Funk­tionen – von der Herstel­lung und Planung bis hin zu Lage­rung und Vertrieb, aber auch Funk­tionen wie Marke­ting, Kunden­in­ter­ak­tion und Finanzen – müssen verstehen, welche internen Orga­ni­sa­ti­ons­formen das digi­tale Wachstum hemmen können.
  • Kosten, Nutzen sowie erfor­der­li­chen Inve­sti­tionen müssen abge­stimmt werden, um zu gewähr­lei­sten, dass die Umsatz- und Preis­pro­gnosen die erhöhten Kosten, die übli­cher­weise im digi­talen B2C Geschäft entstehen, ordnungs­gemäß wider­spie­geln.

Wirkung/Resultat

  • Detail­liertes Verständnis, was die Auswir­kungen einer digi­talen Umsatz­ver­la­ge­rung auf Kosten, Service, Gesamt­wachstum sowie Ertrags­werte sind.
  • Die Fähig­keit, Mengen und Inhalte schritt­weise von offline auf online zu verlegen, ohne die Service-Ebene oder die Kosten­ef­fi­zienz zu gefährden.
  • Klare Begrün­dungen für die Einlei­tung von Kunden- und Verbrau­cher­dia­logen zu digi­talen Geschäfts­mög­lich­keiten.
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  • 13 Jahre Erfah­rung in der stra­te­gi­schen und opera­tiven Bera­tung
  • Fokus auf bran­chen­über­grei­fende Liefer­ketten und opera­tive Aspekte in verschie­denen Bran­chen, umfang­reiche Erfah­rungen in Einzel­handel und Konsum­gü­tern
  • Liebt Pferde – hat an Fahr­sport­wett­be­werben teil­ge­nommen und ist aner­kannter Preis­richter für Dressur, -Gelände- und Hinder­nis­fahren

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