Håkan

Håkan

  • Über 20 Jahre Erfah­rungen in Marke­ting, Kommu­ni­ka­tion und als Markt­ana­lyst
  • ​​Frei­be­ruf­li­cher Manage­ment­be­rater mit starker Führungs­per­sön­lich­keit und Vision, der immer versucht, über sich hinaus zu wachsen und nie aufhört zu lernen
  • Lebt mit seiner Frau und zwei Söhnen in Stock­holm

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Heraus­for­de­rung des Auftrag­ge­bers

  • Ein großes euro­päi­sches Versor­gungs­un­ter­nehmen hat sich kürz­lich von einem wesent­li­chen Geschäfts­be­reich getrennt, um Ressourcen für Inve­sti­tionen in andere Geschäfts­be­reiche, z. B. in erneu­er­bare Ener­gien, verfügbar zu machen.
  • Es folgte eine erheb­liche Senkung der der Mitar­beiter im Geschäfts­be­trieb, aller­dings ging die Anzahl der Mitar­beiter auf Stabs­stellen (IT, Finanzen und HR) nicht im selben Maß zurück.
  • Die hohen Perso­nal­ko­sten wurden zum Problem, da auf diesem Markt gleich­zeitig eine große Prei­s­ero­sion statt­fand, wodurch die Gewinn­spanne des Unter­neh­mens unter zusätz­li­chen Druck geriet.
  • Deswegen entschied sich die Geschäfts­lei­tung zu einer Über­prü­fung aller Stabs­stellen, um neue und effi­zi­en­tere Arbeits­formen zu finden und Kosten zu senken.
  • Welche Schwie­rig­keiten gab es dabei?

  • Die Kosten-Base­line für jede Stelle zu defi­nieren nahm viel Zeit in Anspruch, weil Rollen und Zustän­dig­keiten nicht einheit­lich defi­niert waren.
  • Die dafür benö­tigte Bench­mark-Studie hätte viel zu lange gedauert, und das Risiko, Äpfeln mit Birnen zu verglei­chen, wäre zu hoch gewesen.
  • Ein „Käsehobel“-Ansatz hätte nicht ausge­reicht. Deswegen war eine grund­le­gende Neude­fi­ni­tion aller Arbeits­weisen vonnöten.
  • Es musste entschieden werden, in welchem Ausmaß sich die zukünf­tige Rolle von Stabs­stellen auf die reine Leitung beschränken sollte oder ob sie auch Dienst­lei­stungen inner­halb des Unter­neh­mens erbringen sollten.
  • Entschei­dung über Zustän­dig­keiten zur Umset­zung defi­nierter Einspa­rungen in Bezug auf Initia­tiven, die sich auf geschäfts­feld­über­grei­fende Chancen konzen­trieren, z. B. Prozess­har­mo­ni­sie­rung und -verein­fa­chung.
  • Einrich­tung einer ange­mes­senen Methode, um die Umset­zung von Programminitia­tiven zu über­wa­chen.
  • Inno­va­tiver Lösungs­an­satz

  • Die benö­tigte Bench­mark-Studie wurde extern von einer erfah­renen globalen Unter­neh­mens­be­ra­tung durch­ge­führt (13.000 Bench­marks). Somit konnte diese Studie schon nach wenigen Wochen abge­schlossen werden.
  • Dabei wurde darauf geachtet, möglichst keine unver­gleich­baren Faktoren heran­zu­ziehen und dennoch nicht nur die Kosten, sondern auch Gleich­wer­tig­keit, Effek­ti­vität und Effi­zienz zu beachten.
  • Ein aus internen Mitar­bei­tern und externen Bera­tern bestehendes Programm­ma­nage­ment­team analy­sierte den Status Quo und entwickelte einen Verän­de­rungs­plan.
  • Die Bench­mark-Studie hingegen wurde nur von Gruppen der Geschäfts­lei­tung genutzt, um über die gewünschte Kosten­sen­kung zu entscheiden. Die rich­tigen Personen in das Team zu holen, war für die Umset­zung des Programms ganz entschei­dend.
  • Die Mitar­beiter, die dem Projekt­team zuge­wiesen wurden, verfügen alle über umfang­reiche Führungs­er­fah­rung und Kennt­nisse ihres jewei­ligen Bereichs sowie starke interne Netz­werke. Sie konnten sofort aktiv werden und verschie­dene Probleme angehen, die sich im Laufe des schnellen Arbeits­pro­zesses ergaben.
  • Nach Abschluss der Bench­mark-Studie zur Effi­zienz und Effek­ti­vität der Stabs­funk­tionen des Unter­neh­mens in Kombi­na­tion mit weiteren internen Kosten­daten wurde eine Senkung der kombi­nierten Kosten um 30 % ange­strebt.
  • Auswir­kungen und Ergeb­nisse

  • Es entstand ein gemein­sames Verständnis inner­halb der Geschäfts­lei­tung und im Unter­nehmen davon, was das Programm leisten sollte, und warum. Die nötigen Initia­tiven zur Errei­chung des 30 %-Ziels wurden defi­niert.
  • Viele Mitar­beiter enga­gieren sich bei der Suche nach weiteren Maßnahmen, um das über­ge­ord­nete Ziel zu errei­chen. Bei den meisten Stabs­stellen haben sich erheb­liche Einspar­po­ten­ziale gezeigt. Sie vari­ieren je nach Posi­tion hinsicht­lich der 28 Stabs­stellen, die Teil des Programms sind.
  • Um das gesteckte Ziel zu errei­chen, müssen einige Bereiche verklei­nert werden. Das Service­ni­veau im Allge­meinen soll nicht herun­ter­ge­fahren, sondern eher verbes­sert werden, und zwar mithilfe von Digi­ta­li­sie­rung, verän­derter Prozess­ge­stal­tung, klarer Rollen­ver­tei­lung und eindeu­tigen Zustän­dig­keiten etc.
  • In den näch­sten zwei Jahren werden diese Initia­tiven umge­setzt, und 2020 wird die ange­strebte Kosten­sen­kung erreicht.
Håkan

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  • Über 20 Jahre Erfah­rungen in Marke­ting, Kommu­ni­ka­tion und als Markt­ana­lyst
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