Sven

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  • Über 10 Jahre Indu­strie- und Bera­tungs­er­fah­rung in den Berei­chen Entwick­lung und Produk­tion in der Auto­mo­bil­in­du­strie
  • Schwer­punkte: Elektrik/Elektronik inkl. Soft­ware, Prozesse, Trans­for­ma­tion (speziell Funk­ti­ons­ori­en­tierte Entwick­lung)
  • (Gelegenheits-)Segler und Freund guten Essens

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Heraus­for­de­rung des Auftrag­ge­bers

  • Ein führender Auto­mo­bil­her­steller im Volumen- und Premi­um­seg­ment mit mehreren Marken-Entwick­lungs­stand­orten u.a. in Deutsch­land steht vor der Heraus­for­de­rung, etablierte, stark dezen­tral ausge­rich­tete und agie­rende Entwick­lungs­pro­zesse auf neue, teil­weise gemein­same Kunden-, Produkt- und Tech­no­lo­gie­an­for­de­rungen, wie z.B. nach­lad­bare Funk­tionen oder auto­ma­ti­siertes Fahren, vorzu­be­reiten und anzu­passen.
  • Das Projekt hat die Aufgabe, die vier Säulen Prozesse, Methoden, IT-Tools und Orga­ni­sa­tion unter dem Einfluss eines unter anderem durch Digi­ta­li­sie­rung entstan­denem verän­derten Markt- und Wett­be­werbs­um­feld zu betrachten und dabei notwen­dige Verein­heit­li­chungen bei gleich­zei­tiger Wahrung größt­mög­li­cher Marken-Indi­vi­dua­lität der Entwick­lungs­pro­zesse heraus­ar­beiten.
  • Ziel ist es, eine stand­ort­über­grei­fende Grund­lage einer Entwick­lungs­sy­ste­matik zu erar­beiten, die eine Basis für den flexi­blen Umgang mit neuen Markt-Anfor­de­rungen schafft und dabei verbind­liche Quali­täts­merk­male, wie z.B. Einhal­tung von Prozess­stan­dards, veran­kert.
  • Dabei gilt es vor allem das ausge­prägte Selbst­ver­ständnis der betei­ligten, hete­ro­genen Orga­ni­sa­tionen, das sich u.a. aufgrund unter­schei­dender Marken­iden­ti­täten sowie örtli­cher Distanz heraus­ge­bildet hat, zu berück­sich­tigen.
  • Inno­va­tiver Lösungs­an­satz

    • Basie­rend auf neuen Heraus­for­de­rungen gezielt Bewusst­sein für notwen­dige Verän­de­rungen in betei­ligten und angren­zenden Fach­be­rei­chen schaffen:
      1. > Aufzeigen allge­gen­wär­tiger Schwä­chen u.a. in Prozessen und Methoden, z.B. durch teil­weise fehlende Verbind­lich­keit im Abschluss des Anfor­de­rungs­ma­nage­ments und damit Erzeu­gung von redun­danten Aufwänden durch verlän­gerte Paral­lel­ar­beiten.
        > Aufzeigen von Best-Prac­tice-Beispielen und inno­va­tiven Lösungs­an­sätzen anderer Indu­strien und Unter­nehmen im Umgang mit Heraus­for­de­rungen der Digi­ta­li­sie­rung, z.B. Tren­nung von Hard­ware- und Soft­ware-Entwick­lung zur Verkür­zung der Markt­ein­füh­rung tech­nisch komplexer Konsu­menten-Endpro­dukte wie dem iPhone.
    • Inten­sive Work­shops mit Teil­neh­mern unter­schied­li­cher Stand­orte zur zügigen Samm­lung und Einord­nung weiterer, iden­ti­fi­zierter Befunde entlang der vier Säulen (maximal 2 Wochen) und Work­shop-Bühne zur Auflö­sung von poten­zi­ellem „Silo-Denken“ der hete­ro­genen Orga­ni­sa­tionen, z.B. durch Aufzeigen ähnli­cher Probleme und Heraus­for­de­rungen.
    • Vervoll­stän­di­gung eines gemein­samen Gesamt­bildes notwen­diger Verän­de­rungen des gegen­wär­tigen Entwick­lungs­pro­zesses:
      1. > Erzeugen von Sicht­bar­keit der Probleme durch bishe­rige, dezen­trale Vorge­hens­weise in Entwick­lungs­ar­beit (grafi­sche Visua­li­sie­rung gemein­samer „Baustellen“)
        > Iden­ti­fi­ka­tion von Kurz­frist-Maßnahmen, z.B. Einfüh­rung neuer Entschei­dungs­be­fug­nisse auf Ebene mitt­leres Manage­ment (Entschei­dungen werden dort getroffen, wo notwen­dige, fach­liche Exper­tise vorhanden ist)

      Auswir­kungen und Ergeb­nisse

    • Durch die Betrach­tung der Entwick­lungs­sy­ste­ma­tiken in den vier Säulen werden ähnliche Probleme hete­ro­gener Orga­ni­sa­tionen trans­pa­rent und durch Berück­sich­ti­gung von inno­va­tiven Indu­strie-Ansätzen und Best-Prac­tices syste­ma­tisch aufge­löst.
    • Grad­messer für den Erfolg der entwickelten Prozess­sy­ste­matik ist eine adäquate, paral­lele Pilo­tie­rung sowie eine sich anschlie­ßende, verbind­liche Einfüh­rung in Seri­en­pro­zesse. Wesent­lich dafür ist eine Zentral­stelle für Vorgaben und Ergebnis-Trans­pa­renz.
    • Vorläu­fige Ergeb­nisse: Quan­ti­tativ ergab sich während der Pilo­tie­rung u.a. eine höhere Prozess­sta­bi­lität, z.B. durch Verrin­ge­rung von Meilen­stein-Über­schrei­tungen in Tagen – quali­tativ durch Frei­setzen bisher redun­dant-gebun­dener Ressourcen für Marken-indi­vi­du­elle Diffe­ren­zie­rungen.
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  • Über 10 Jahre Indu­strie- und Bera­tungs­er­fah­rung in den Berei­chen Entwick­lung und Produk­tion in der Auto­mo­bil­in­du­strie
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