Gregor

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  • Selb­stän­diger Berater mit Fokus auf Opera­tional Excel­lence
  • Senior Berater bei Porsche Consul­ting (5 Jahre)

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Typi­sche Ausgangs­lage des Auftrag­ge­bers

  • Kran­ken­häuser sind dem stei­genden Konso­li­die­rungs­druck auf dem Gesund­heits­markt ausge­setzt, der u.a. durch gesetz­liche Regu­lie­rungen verur­sacht wird (bspw. Einfüh­rung von Fall­pau­schalen und Budget­deckel)
  • Inno­va­tive Ansätze und Konzepte, die sich auf die Wert­schöp­fung fokus­sieren (im Kran­ken­haus: Versor­gung der Pati­enten) und Verschwen­dung (alles, was nicht der Gene­sung des Pati­enten dient) redu­zieren bzw. elimi­nieren, sind notwendig
  • Ziel der Projekte ist es, in sämt­li­chen Berei­chen der Kran­ken­häuser (direkte/indirekte) durch den Einsatz der Lean-Prin­zi­pien die Versor­gungs­qua­lität, die Pati­enten-/Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit und die Wirt­schaft­lich­keit maßgeb­lich zu verbes­sern

Inno­va­tive Vorge­hens­weise

  • Die Methodik der Wert­strom­ana­lyse wird auf den Versor­gungs­pro­zess des Pati­enten, d. h. vom Zeit­punkt seiner Aufnahme bis zu seiner Entlas­sung, ange­wandt. So sind erste Engpässe im Versor­gungs­pro­zess iden­ti­fi­zierbar
  • Außerdem werden Detail­pro­zess­ana­lysen unter­schied­lich­ster Planungs­pro­zesse (Aufnah­me­pla­nung der Pati­enten, Betten­pla­nung, OP-Planung, usw.) sowie ausge­wählter Leistungs­be­reiche (Unter­su­chungs­ab­lauf im Funk­ti­ons­be­reich, ärzt­li­cher Aufnah­me­pro­zess auf
    Station, usw.) mit Hilfe von Diagrammen inkl. Schwach­stel­len­auf­nahme durch­ge­führt
  • In inter­dis­zi­pli­nären Work­shops werden Schwach­stellen mit ausge­wählten Vertre­tern aller betei­ligten Gruppen doku­men­tiert, sowie Lösungs­kon­zepte ausge­staltet und Umset­zungs­pläne erstellt. Ziel ist, Ergeb­nisse zügig umzu­setzen, um gemäß des Ansatzes
    – 80% sofort, anstatt 100% nie – früh­zeitig Erfah­rungen zu sammeln
  • Die Analysen und die Umset­zungs­be­glei­tung werden durch perma­nente Auswer­tungen ausge­wählter Produk­ti­vi­täts­kenn­zahlen (bspw. Ausla­stung von OP-Sälen, Nutzungs­grad med.-technischer Geräte) und Prozess­kenn­zahlen (bspw. Pati­en­ten­auf­kommen über den Tages­ver­lauf)
    gestützt

Typi­scher Effekt/typisches Resultat

  • Die Wert­schöp­fung und somit die Ausla­stung von OP-Berei­chen wird um 25% gestei­gert
  • Opti­mallieger-Anteile (ideale ökono­mi­sche Verweil­dauer gemäß des DRG-Systems) werden um bis zu 35% erhöht, das Kran­ken­haus wird wirt­schaft­li­cher
  • Über­stunden werden massiv redu­ziert, da es weniger Verzö­ge­rungen während des Tages gibt, die vorher aufgrund von Engpässen oder nicht einge­planten Notfällen entstanden
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