Alexander

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  • Über 20 Jahre Erfah­rung im stra­te­gi­schen sowie opera­tiven HR- und Talent-Manage­ment von Groß­un­ter­nehmen sowie im Mittel­stand in Asien und Europa
  • Dozent für Perso­nal­ma­nage­ment, -entwick­lung und Talent Manage­ment, um einen Beitrag zur Entwick­lung der näch­sten Genera­tion unserer HR-Leader zu leisten
  • Enga­gierter Kämpfer für eine bessere HR

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Wenn ich an Konfe­renzen für HR teil­nehme, treffe ich immer wieder auf eine Mischung aus Enttäu­schung und Belei­digt­sein: HR werde nicht ausrei­chend wert­ge­schätzt, obwohl die Mitar­beiter doch der wich­tigste Erfolgs­faktor des Unter­neh­mens seien. Enga­ge­ment, Leadership und Employer-Bran­ding sind in aller Munde und gelten als Bereiche, auf die das Top-Manage­ment beson­ders achten muss. Gleich­zeitig können aber wich­tige Talente nicht im Unter­nehmen gehalten oder gar erst gefunden werden. Diese werden aber gebraucht, um beispiels­weise Heraus­for­de­rungen der Digi­ta­li­sie­rung meistern zu können. Die Verzweif­lung der HR-Manager kulmi­niert in der Phrase vom „seat at the table“, den sie gerne hätten, den CEOs aber oft nicht gewähren. Statt­dessen finden Artikel wie „Why we still hate HR“ nach wie vor breite Zustim­mung.

Man kann es aber trotzdem schaffen, dass CEOs von sich aus nach dem HR-Manager fragen, und mit ihrer Agenda erst starten, wenn diese Funk­tion mit am Tisch sitzt. Um das zu errei­chen, muss HR aller­dings viel unter­neh­me­ri­scher werden. Mit diesen sieben Schritten kommen Sie ans Ziel:

  1. Starten Sie mit der Busi­ness-Stra­tegie und über­legen Sie, was Ihr Unter­nehmen errei­chen will und wie Sie erfolg­reich im Wett­be­werb bestehen können. Das ist keine klas­si­sche HR-Frage, aber es ist essen­tiell für jeden HR-Manager, genau diesen Punkt zu verstehen. Fragen Sie Ihren CEO, der eine über­zeu­gende Antwort haben sollte. Falls nicht, ist die Frage umso wich­tiger. Ein gutes Buch ist hier übri­gens „Blue Ocean Stra­tegy“.
  2. Disku­tieren Sie im Top-Manage­ment, welche stra­te­gi­schen Fähig­keiten die Orga­ni­sa­tion braucht, um ihre Ziele zu erreichen,die nicht ohne Weiteres durch Wett­be­werber kopiert werden könnten. Wir sind hier noch nicht auf der Ebene einzelner Mitar­beiter, sondern auf einem orga­ni­sa­tio­nalen Level. Bekannte Beispiele sind die heraus­ra­genden logi­sti­schen Fähig­keiten von Amazon (Same day deli­very) oder Googles Fähig­keiten, große Daten­mengen intel­li­gent zu verknüpfen und darauf aufbauend indi­vi­duell passende Werbung zu platz­ieren. Leider haben viele HR-Manager kein ausrei­chendes Verständnis, wie das Geschäfts­mo­dell des eigenen Unter­neh­mens eigent­lich genau funk­tio­niert – genau das brau­chen sie aber.
  3. Erst jetzt kommen wir zur Kern­kom­pe­tenz von HR: leiten Sie ab, welches Talent Port­folio das Unter­nehmen braucht, um die stra­te­gi­schen Fähig­keiten aufzu­bauen und zu sichern. Welche Jobs und Rollen werden zukünftig verlangt und wer sind die „rich­tigen“ Mitar­beiter für die Orga­ni­sa­tion? Das Beispiel Bosch zeigt hier ganz eindrucks­voll, welche Heraus­for­de­rungen die Digi­ta­li­sie­rung für viele Unter­nehmen mit sich bringt: Während einer­seits tausende Entwickler für das Internet of Things und auto­nomes Fahren gesucht werden, bangen andern­orts lang­jäh­rige Mitar­beiter der Diesel­sparte um ihre Jobs. Die Antwort auf die Frage, wie mit den vielen Mitar­bei­tern umzu­gehen ist, die den Wandel nicht so einfach mitma­chen können, steht noch aus. Das ist wiederum eine Chance für HR. Grund­sätz­lich entschei­dend ist aber, die Inve­sti­tionen in Talent wie ein Invest­ment-Manager zu verstehen: Alle Unter­nehmen haben begrenzte Ressourcen und müssen sich entscheiden, wie Zeit und Geld am gewinn­brin­gend­sten inve­stiert werden können, anstatt alle Rollen und Mitar­beiter gleich zu behan­deln. Diese Denk­weise ist aller­dings vielen HR-Mana­gern nicht nur fremd, sie lehnen sie sogar grund­sätz­lich ab – auch wenn sie über­le­bens­not­wendig ist. Die beste Arbeit zu diesem Thema stammt meines Erach­tens von Huselid mit „A-Players for A-Posi­tions“.
  4. Sind nun die Grund­lagen klar, leitet man die erfolgs­kri­ti­schen Kompe­tenzen (Know­ledge, Skills, Abili­ties und Atti­tudes) entspre­chend der zuvor defi­nierten Prio­ri­täten ab. Und das bitte nicht mit den immer noch übli­chen büro­kra­ti­schen Stel­len­pro­filen mit etli­chen Anfor­de­rungen, die einem aus dem Bauch heraus in den Sinn kommen, sondern mittels Critical-Inci­dent-Tech­nique : HR spricht mit erfah­renen Busi­ness-Mana­gern darüber, wie sich erfolg­reiche Stel­len­in­haber von weniger erfolg­rei­chen unter­scheiden. Das hat neben inhalt­li­cher Qualität den Vorteil, dass sich Manager nicht in die Welt von HR hinein­denken müssen, sondern in ihrer Funk­tion „zu Hause“ bleiben und dass man direkt die Verhal­tens­anker hat, die HR sonst oft so mühsam (und an der Realität vorbei) suchen muss.
  5. Und schon können wir mit dem loslegen, was HR eigent­lich richtig gut kann und was ich als Manage Talent über­schreiben würde:
      – Die rich­tigen Mitar­beiter einstellen
      – Mit ange­mes­senem On-Boar­ding dafür sorgen, dass die neuen Mitar­beiter erfolg­reich sein können (wobei HR hier „nur“ Koor­di­nator ist)
      – Talente syste­ma­tisch über diffe­ren­zierte Karrie­re­mo­delle entwickeln, um den Erfolg aus Unter­neh­mens­sicht zu multi­pli­zieren
      – Durch Succes­sion Plan­ning für die Nach­hal­tig­keit des Erfolgs sorgen
      – Mittels Talent Scou­ting, Poten­tial- und Perfor­mance-Assess­ments sowie Trai­ning für den Bestand an Mitar­bei­tern sorgen (Bestand ist kein schönes Wort, aber hier geht es um die konti­nu­ier­liche Pflege des wich­tig­sten Assets eines Unter­neh­mens)
  6. Parallel muss HR für Leadership Enab­le­ment sorgen. HR muss die Rolle als Befä­higer der Führungs­kräfte einnehmen, indem für klare Verein­ba­rungen zu Führungs­grund­sätzen und Werten gesorgt wird. Der Schlüssel zu jeder Verän­de­rung liegt im Mittel­ma­nage­ment und HR muss dafür eine gemein­same Werte­basis sowie das nötige Hand­werks­zeug für gute Führung schaffen. Teil von Leadership Enab­le­ment ist auch, Mana­gern zuver­läs­sige Daten für mitar­bei­ter­be­zo­gene Entschei­dungen zur Verfü­gung zu stellen und damit das Bauch­ge­fühl als weit verbrei­tete Entschei­dungs­grund­lage abzu­lösen – ein großes Entwick­lungs­feld für HR, das in vielen Orga­ni­sa­tionen bisher unge­ordnet aber verbes­se­rungs­fähig vorliegt.
  7. Im letzten Schritt sollte HR sich darum kümmern, wie in der Orga­ni­sa­tion eigent­lich zusam­men­ge­ar­beitet wird. Dass Kommu­ni­ka­tion und Kolla­bo­ra­tion entschei­dend für die Unter­neh­mens-Perfor­mance sind, ist keine neue Erkenntnis – nur umge­setzt wird das oft immer noch nicht. HR ist als Quer­schnitts­funk­tion gera­dezu präde­sti­niert, um über die Verant­wor­tung für das Orga­ni­sa­tions-Design, die Unter­neh­mens­kultur und effek­tive Zusam­men­ar­beit für eine Verbes­se­rung zu sorgen – was aller­dings auch bedeutet, nimmer­müder Kämpfer zu sein und nicht zu schnell aufzu­geben.
  8. Solange HR die ersten drei Punkte nicht sicher beherrscht, werden HR-Manager Umsetzer bleiben und nicht aktiv gestalten. Dabei laufen sie sogar Gefahr, die falschen Dinge umzu­setzen, was letzt­lich zu der geringen Akzep­tanz von HR führt. Dahinter steht die oft unaus­ge­spro­chene Über­zeu­gung: „Die bei HR verstehen uns einfach nicht“. Das dürfte auch der Grund sein, warum in vielen Orga­ni­sa­tionen Chief-HR-Rollen bevor­zugt aus dem Busi­ness anstatt aus der HR-Orga­ni­sa­tion besetzt werden. Das muss aber nicht so bleiben.

    Je nach Reife­grad kann der Weg hin zu einer unter­neh­me­ri­schen HR-Orga­ni­sa­tion eine lange Reise sein. Der konse­quente Weg entlang der 7 Schritte kann aber ganz nach oben führen – dann aber mit dem befrie­di­genden Ergebnis, den „Platz am Tisch“ bekommen zu haben und dem erfül­lenden Rück­blick auf das, was man gemeinsam mit einem Team hat leisten können.

    Quellen
    Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean stra­tegy : How to create uncon­te­sted market space and make the compe­ti­tion irrele­vant / W. Chan Kim ; Renée Mauborgne. Boston, Mass.: Harvard Busi­ness School Press.

    Huselid, Mark A., Beatty, Richard W., & Becker, Brian E. (2005). „A players“ or „A posi­tions“? The stra­tegic logic of work­force manage­ment. Harvard Busi­ness Review, 83(12), 110.

    Die ‚Methode der kriti­schen Ereig­nisse’ geht auf John C. Flanagan zurück und beschreibt eine Beob­ach­tungs­me­thode, welche die Effek­ti­vi­täts­fak­toren des Arbeits­ver­hal­tens durch Daten­ana­lyse der Beob­ach­tungen oder Inter­views erfasst.

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