Bernd

Bernd

  • Experte für Manage­ment-, Betei­li­gungs- und Nach­fol­ge­be­ra­tung
  • Fokus auf Stra­tegie, Führung, Orga­ni­sa­tion und Effi­zi­enz­stei­ge­rung
  • freier Unter­neh­mens­be­rater seit über 20 Jahren

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Das Thema Unter­neh­mens­nach­folge ist eine sehr facet­ten­reiche Ange­le­gen­heit, da jeder Fall anders gela­gert ist und inso­fern auch nur indi­vi­duell gere­gelt werden kann. Während sich die Haupt­auf­merk­sam­keit häufig auf die Frage richtet, wie der Über­gang unter steu­er­li­chen Aspekten opti­miert werden kann, gilt es, die drei eng mitein­ander verknüpften Bereiche Stra­tegie, Führung und Nach­fol­ger­ent­wick­lung mit der glei­chen Bedeu­tung zu beleuchten. Da es sich bei der Unter­neh­mens­nach­folge in der Regel um eine Vermi­schung von Geschäft und Familie handelt, in der sehr große Emotionen mitspielen, sind Unter­nehmer gut beraten, sich unab­hän­gigen externen Rat einzu­holen, um den gesamten Prozess profes­sio­nell zu begleiten und zu nach­voll­zieh­baren Entschei­dungen zu kommen.

Beim Thema Stra­tegie geht es in einem ersten Schritt um die Frage, ob die Unter­neh­mens­stra­tegie in der näch­sten Genera­tion 1:1 fort­ge­führt oder „nach­ge­schärft“ werden sollte. Auf der einen Seite kann es im Sinne einer Fokus­sie­rung ange­bracht sein, weniger perspek­ti­vi­sche Rand­ge­schäfte zu veräu­ßern, Verlust­bringer zu sanieren oder sich in bestimmten Fällen von Auslands­ak­ti­vi­täten zu trennen. Ziel­set­zung ist es hierbei, die nächste Genera­tion möglichst frei von Altla­sten ins Rennen zu schicken und die Über­ga­be­fä­hig­keit abzu­si­chern. Auf der anderen Seite kann es im Rahmen einer sauber formu­lierten Vorwärts­stra­tegie auch darum gehen, in weitere Produkt-/Markt­seg­mente und in den Betrieb zu inve­stieren oder das Unter­nehmen für ausge­wählte Akqui­si­tionen zu öffnen.

Eine erfolg­reiche Unter­neh­mens­nach­folge erfor­dert drei Dinge:
Stra­te­gie­schär­fung, klare Führung und syste­ma­ti­sche Nach­fol­ger­ent­wick­lung

Darüber hinaus ist es in einem zweiten Schritt sicher sinn­voll, sich zu fragen, ob das Geschäft in der jetzigen Form in den näch­sten 10 oder 20 Jahren noch existieren wird, welche Heraus­for­de­rungen zu erwarten sind (Digi­ta­li­sie­rung, Indu­strie 4.0, neue Tech­no­lo­gien, neue Wett­be­werber, Konzen­tra­tion, großer Inve­sti­ti­ons­be­darf etc.) und wie Chancen und Risiken einge­schätzt werden. Während die Digi­ta­li­sie­rung grund­sätz­lich große Chancen für die Entwick­lung völlig neuer Geschäfts­mo­delle bietet, kann es in bestimmten Fällen auch die beste unter­neh­me­ri­sche Entschei­dung sein, sein Unter­nehmen recht­zeitig zu veräu­ßern, wenn kein ange­mes­sener unter­neh­me­ri­scher Gewinn zu erwarten ist bzw. die Risiken inklu­sive persön­li­cher Haftung größer als die Chancen erscheinen.

Beim Thema Führung ist zunächst der Vorgänger aufge­rufen, sich selbst­kri­tisch Gedanken über sein persön­li­ches Schlüs­sel­per­so­nen­ri­siko zu machen und mit großem zeit­li­chen Vorlauf sein Know-how auf weitere Führungs­kräfte zu über­tragen. Gene­rell sind Unter­nehmer gut beraten, sich eine stabile zweite Ebene aufzu­bauen, um nicht selbst zum dauer­haften Engpass zu werden. Des Weiteren gilt es, möglichst emoti­onslos einzu­schätzen, wie sich die Anfor­de­rungen an die Unter­neh­mens­füh­rung in der Zukunft verän­dern werden. Hier kann im Einzel­fall auch die Erkenntnis reifen, dass es besser ist, eine Fremd­ge­schäfts­füh­rung zu instal­lieren und die eigene Führungs­mann­schaft zu verstärken, statt sehenden Auges einen Nach­folger alleine in ein schwie­riges Rennen zu schicken.

Eng mit dem Thema Neuaus­rich­tung der Führung verknüpft, ist die syste­ma­ti­sche Nach­fol­ger­ent­wick­lung. Bei der lang­fri­stigen Nach­fol­ge­pla­nung gilt es, sich minde­stens fünf (besser 10) Jahre im Voraus konkrete Gedanken zu machen, wie die Nach­folge im Unter­nehmen ausge­staltet werden kann. Sind die eigenen Kinder befä­higt und moti­viert, die eigene Nach­folge anzu­treten? Denn nicht jeder junge Mensch möchte die Verant­wor­tung eines geschäfts­füh­renden Gesell­schaf­ters bzw. einer Gesell­schaf­terin tragen. Wie können sie sich hinsicht­lich Ausbil­dung und externer Berufs­er­fah­rung am besten auf die neue Rolle vorbe­reiten? Wann sollen sie ins Unter­nehmen eintreten? Was tun, wenn es keine Kinder gibt oder die Kinder kein Inter­esse haben, die Nach­folge anzu­treten? Viele Fragen, auf die es keine einfa­chen Antworten gibt, die aber dennoch gefunden werden müssen.

Beson­ders anspruchs­voll ist die nach­voll­zieh­bare Auswahl des Nach­fol­gers oder der Nach­fol­gerin. Zunächst geht es darum, die Krite­rien für Nach­folger gemeinsam in einem itera­tiven Prozess fest­zu­legen – idea­ler­weise unter­stützt durch eine externe Mode­ra­tion. Welche fach­li­chen Fähig­keiten und welche Führungs­er­fah­rung sollte er oder sie haben? Wird eher ein Gene­ra­list, ein CFO oder ein Vertriebs­profi gesucht? Und haben die poten­zi­ellen Nach­folger genü­gend unter­neh­me­ri­schen Spirit, um das Unter­nehmen nicht nur zu verwalten, sondern auch weiterhin nach vorne zu bringen? Es ist klar, dass man der Nach­fol­ger­ge­nera­tion die Chance geben muss, in diese Rolle hinein­zu­wachsen und Fehler machen zu dürfen. Entschei­dend ist hierzu die entspre­chend notwen­dige Eigen­mo­ti­va­tion und der unter­neh­me­ri­sche „Biss“ der Nach­folger.

Sind der oder die Nach­folger im Rahmen eines syste­ma­ti­schen Auswahl­pro­zesses gefunden, gilt es, das Manage­ment des Über­gangs zwischen Vorgänger und Nach­folger detail­liert zu planen. Hier geht es um die Frage, wer führt das Unter­nehmen wann und wie? Im Ideal­fall bekommen der oder die Nach­folger die Möglich­keit, sich im Rahmen eines verbind­li­chen Einar­bei­tungs- und Zusam­men­ar­beits­mo­dells im Unter­nehmen einzu­ar­beiten, sukzes­sive Verant­wor­tung zu über­nehmen, anschlie­ßend in die Geschäfts­füh­rung einzu­treten und ab dem Tag x die allei­nige Verant­wor­tung zu tragen. Voraus­set­zung hierfür ist, dass der Vorgänger diese Einar­bei­tung aktiv unter­stützt, sich selber immer wieder zurück­nimmt und den Nach­fol­gern den Raum gibt, sich zu entfalten.

Schwierig kann auch die Konstel­la­tion werden, wenn unter­schied­lich begabte Kinder das Unter­nehmen gemeinsam führen sollen oder wenn die jewei­ligen Ehepartner sich ins unter­neh­me­ri­sche Geschehen einmi­schen, ohne selber Verant­wor­tung tragen zu wollen und zu können. Auch hier gibt es keine Pauschallösungen, sondern es Bedarf viel Finger­spit­zen­ge­fühl und — sofern gewünscht – eine aktive Beglei­tung durch einen unter­neh­me­risch denkenden Beirat oder Coach.

Es kommt immer wieder vor, dass die Nach­folger ohne ausrei­chende Einar­bei­tungs­zeit die Unter­neh­mens­nach­folge antreten müssen, insbe­son­dere wenn der Unter­nehmer durch Unfall, plötz­liche Krank­heit oder Demenz ausfällt. Dann bekommt das Thema Bera­tung & Coaching von Nach­fol­gern ein beson­deres Gewicht, denn häufig muss zunächst die Stra­tegie hinter­fragt und sowie die Nach­folger in der stra­te­gi­schen und opera­tiven Führung unter­stützt werden. Das gleiche gilt prin­zi­piell auch, wenn die Nach­folger sich mit den zahl­rei­chen Aufgaben über­for­dert fühlen und bereit sind, konkrete Hilfe anzu­nehmen, um in die „großen Schuhe“ des Vorgän­gers hinein­zu­wachsen. Hierbei kann ein persön­li­ches Coaching eine wert­volle Unter­stüt­zung zum Ausbau der eigenen Stärken, dem Ausschöpfen der eigenen Poten­ziale und der Entwick­lung der eigenen Führungs­fä­hig­keit sein.

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  • freier Unter­neh­mens­be­rater seit über 20 Jahren

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