Jan Peter

Jan Peter

  • Experte für Change- und Trans­for­ma­ti­ons­ma­nage­ment mit Fokus auf nach­hal­tige Unter­neh­mens­ver­än­de­rungen
  • Über 23 Jahre Bera­tungs­er­fah­rung (Umset­zung von Orga­ni­sa­tions-, Stra­tegie- und Kultur­ver­än­de­rungen)

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Ausgans­si­tua­tion

Die moderne Art zu arbeiten, kann in Berlin sowie im Silicon Valley bestaunt werden und Erfolgs­fak­toren von digi­talen Unter­nehmen und agilen Orga­ni­sa­tionen sind hinläng­lich beschrieben worden: ganz­heit­liche Kunden­fo­kus­sie­rung, eigene Budget­pro­zesse, sepa­rate IT-Systeme oder die eigene Steue­rung der digi­talen Vorhaben. Die indi­vi­du­ellen Vorstel­lungen der Verant­wort­li­chen zum Ziel­bild der Umset­zung sind aber häufig sehr unter­schied­lich. Dieser Beitrag beschreibt daher die Vorge­hens­weise im Rahmen einer Trans­for­ma­tion, die sich – optimal ausge­führt – auf alle Ebenen eines Unter­neh­mens über­tragen lässt.

Die Heraus­for­de­rung gemein­samer Ziel­bilder

Oft schei­tern digi­tale Verän­de­rungen daran, dass sich die Top-Manager nicht einig sind. Obwohl ein klares Commit­ment zum gesteckten Verän­de­rungs­ziel ausge­spro­chen wird, erfolgt die Umset­zung doch auf unko­or­di­nierte Art und Weise und kommt ins Stocken. Die Trans­for­ma­tion wird als nicht voll­endet ange­sehen. Die Unter­neh­mens­füh­rung, die die Orga­ni­sa­tion zu einem digi­talen, kunden­fo­kus­sierten Unter­nehmen entwickeln will, sollte also zunächst alle Facetten der geplanten Verän­de­rung im Hinblick auf die Konse­quenzen voll­ständig durch­denken und sich das real funk­tio­nie­rende Geschäfts­mo­dell im Ziel­zu­stand vorstellen können. Sie sollte in einen inten­siven Meinungs­bil­dungs­pro­zess eintreten.

Bei der Trans­for­ma­tion sind beispiels­weise alle HR-Systeme zu verän­dern. Durch die Vorgabe „Wir duzen uns jetzt alle“ und das Abschaffen der Krawatten ist es beileibe nicht getan. Da Mitar­bei­ter­ent­wick­lungs­pfade völlig auf den Kopf gestellt werden, bedeutet dies ein radi­kales Umdenken; die Budget­pla­nungs- und Steue­rungs­pro­zesse sowie die Raum­kon­zepte sind anzu­passen. Alle Führungs­kräfte und Mitar­beiter sind auf dem Weg der Verän­de­rung mitzu­nehmen. Der Prozess erfor­dert ein extrem hohes Maß an inten­siver Kommu­ni­ka­tion, Ehrlich­keit und Authen­ti­zität. Die zeit­liche Heraus­for­de­rung für das Top-Manage­ment ist erheb­lich und wird häufig unter­schätzt.

Vorgehen: Der Meinungs­bil­dungs­pro­zess als „Trans­for­ma­ti­ons­reise“

Bei erfolg­rei­chen Trans­for­ma­tionen von Unter­nehmen ist ein Merkmal immer gleich: der länger­fri­stige inten­sive Ausein­an­der­set­zungs­pro­zess zum Ziel­bild durch das Top- Manage­ment. Dieser Prozess zur Errei­chung des digi­talen und agilen Unter­neh­mens kann auf fünf verschie­denen Ebenen durch das Top-Manage­ment in einem Meinungs­bil­dungs­pro­zess, einer „Trans­for­ma­ti­ons­reise“ erar­beiten werden:

  1. Digi­tales, kunden­zen­triertes Ziel­bild („Wie wollen wir von unseren Kunden wahr­ge­nommen werden?“)
  2. Kunden­fo­kus­sierte KPIs („Was wollen wir für unsere Kunden errei­chen und wie messen wir uns?“)
  3. Way of working – kunden­ori­en­tiertes Arbeiten („Wie wollen wir das für unsere Kunden errei­chen?“)
  4. Agile Orga­ni­sa­tion und Führung („Die Regeln unserer Zusam­men­ar­beit“)
  5. Kunden­ori­en­tiertes Mindset („Unser Verhalten in der Zusam­men­ar­beit“)

Hat das Top-Manage­ment diese fünf Ebenen intensiv durch­drungen und verstanden, kann die Verän­de­rung funk­tio­nieren. Es ist ratsam, einen Berater mit ausge­prägter Exper­tise für Change- und Trans­for­ma­ti­ons­ma­nage­ment bei diesem Entwick­lungs­pro­zess zurate zu ziehen. Dieser kann auch helfen, persön­liche Diffe­renzen inner­halb des Top-Manage­ments anzu­spre­chen und zu glätten. Der Umgang mitein­ander und die damit korre­spon­die­rende Unter­neh­mens­kultur ist prägend für den Erfolg der Verän­de­rung sowie der Wahr­neh­mung durch die Kunden.


Beispiele erfolg­rei­cher Trans­for­ma­tionen

Als sich beispiels­weise in den 2000er Jahren ein großer euro­päi­scher Tele­kom­mu­ni­ka­ti­ons­an­bieter von einem produkt- zu einem kunden­zen­trierten Unter­nehmen trans­for­mierte, ging dieser Verän­de­rung ein drei­mo­na­tiger inten­siver Meinungs­bil­dungs­pro­zess auf der Ebene des Vorstands voraus. Dieser trat ein Vier­tel­jahr lang wöchent­lich zu einem Tages­work­shop zusammen, um das neue Geschäfts­mo­dell unter Anlei­tung eines Bera­ters zu entwickeln und in allen Details zu durch­dringen. Während des Erkennt­nis­pro­zesses durch­liefen alle Vorstände eine indi­vi­du­elle Erfah­rungs­kurve; es wurde kolle­gial, koope­rativ und kontro­vers disku­tiert.

Am Ende dieser „Trans­for­ma­ti­ons­reise“ waren sich alle Vorstände über das neue Geschäfts- und Opera­ting­mo­dell einig und setzten es aus voller Über­zeu­gung strin­gent um. Sie akzep­tierten, was die Umge­stal­tung für jedes einzelne Vorstands­res­sort bedeuten würde und welche Verän­de­rungen in der Orga­ni­sa­tion, bei den Führungs­kräften und den Mitar­bei­tern passieren müssten. Jeder der Vorstände war unein­ge­schränkt bereit, diese Verän­de­rung mit allen Anstren­gungen und Heraus­for­de­rungen umzu­setzen. Die Vorstands­gruppe war zu einem part­ner­schaft­li­chen Team zusam­men­ge­wachsen.

Als zweites Beispiel soll der Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess dienen, den ein produkt­ori­en­tierter Anbieter von IT-Lösungen zu einem digi­talen Unter­nehmen durch­laufen hat. Drei Vorstände hatten über einen längeren Zeit­raum das Ziel­bild eines kunden­zen­trierten und digi­talen Geschäfts­mo­dells entwickelt. Dieses beinhal­tete Kenn­zahlen und opera­tive Maßnahmen zur Errei­chung der Kunden­ori­en­tie­rung, die Gover­nance und eine neue Unter­neh­mens­kultur. Während der inhalt­li­chen Ausein­an­der­set­zung wurde einem der Vorstands­mit­glieder bewusst, dass eine unter­schied­liche Meinung bei der Umset­zung existierte. Diese Unei­nig­keit führte dazu, dass der Entwick­lungs­pro­zess neu aufge­setzt wurde.

Dieser kurze, viel­leicht zu dieser Zeit als redun­dant empfun­dene Schritt, zahlte sich in der späteren Umset­zung mehr­fach aus. Sie verlief reibungslos und in sehr kurzer Zeit; die heutigen Kunden­kenn­zahlen und Geschäfts­er­geb­nisse spre­chen für sich.

Empfeh­lung

Die Arbeits­welt wird sich bis 2030 komplett verän­dert haben. Alle heutigen Prognosen werden in unter­schied­li­cher Stärke und Ausprä­gung eintreten. Mit Sicher­heit wird keiner mehr so arbeiten und die Kunden „bedienen“, wie wir es heute gewohnt sind. Da die erwar­teten Verän­de­rungen bekannt sind, sollte sich jeder verant­wor­tungs­be­wusste Top-Manager mit den mögli­chen sowie nötigen Verän­de­rungen ausein­an­der­setzen.
Nach allen von mir als Berater gemachten Erfah­rungen und unter Berück­sich­ti­gung von wissen­schaft­li­chen Studien zu erfolg­rei­chen Trans­for­ma­tionen, wird die Empfeh­lung gegeben, dass sich jedes Vorstands­team und jede Geschäfts­füh­rung einer „digi­talen und agilen Trans­for­ma­ti­ons­reise“ stellen sollte. Dies bedeutet die über einen durchaus längeren Zeit­raum (drei bis vier Monate) in hoher Inten­sität (minde­stens einmal wöchent­lich) durch­ge­führte Ausein­an­der­set­zung mit dem Ziel­bild, der zukünf­tigen Gestal­tung und der Orga­ni­sa­tion des Unter­neh­mens in den beschrie­benen fünf Ebenen.

Das zeit­liche und inhalt­liche Invest­ment zahlt sich immer aus. Wir wissen von modernen Manage­ment­me­thoden rund um Lean, Agile, Scrum etc. dass eine stän­dige Ausein­an­der­set­zung mit dem Ziel­bild notwendig ist. Dies sollte in jedem Top-Manage­ment­team ein dauer­haft gelebter Prozess werden, wenn das Unter­nehmen lang­fri­stig erfolg­reich sein soll. Noch kann man gestalten. Dann funk­tio­niert nicht nur die Verän­de­rung zum digi­talen und agilen Unter­nehmen, sondern auch jede weitere Verän­de­rung.

Zusam­men­fas­sung

Der Wunsch nach einer Trans­for­ma­tion zum digi­talen und agilen Unter­nehmen nimmt einen immer höheren Stel­len­wert auf so mancher Unter­neh­men­sagenda ein. Obwohl die Erfolgs­fak­toren bekannt sind, schei­tern die Prozesse jedoch oftmals durch den fehlenden Austausch auf der Führungs­etage. Doch wie muss eine opti­male Trans­for­ma­tion gestaltet werden, damit sie nach­haltig in alle Bereiche vordringen kann? Jan-Peter, Experte für Change- und Trans­for­ma­ti­ons­ma­nage­ment, beschreibt mit seinem Fünf-Ebenen-Modell die Voraus­set­zungen jeder erfolg­rei­chen Trans­for­ma­tion und die Heraus­for­de­rung, diese „Reise“ als Berater zu begleiten.

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  • Experte für Change- und Trans­for­ma­ti­ons­ma­nage­ment mit Fokus auf nach­hal­tige Unter­neh­mens­ver­än­de­rungen
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