Dr. Christoph Hardt

Dr. Christoph Hardt

  • Dr. Chri­stoph Hardt ist Mitgründer und Geschäfts­führer von COMATCH. Vor der Grün­dung von COMATCH war er fast acht Jahre, zuletzt als Projekt­leiter, bei dem inter­na­tional führenden Bera­tungs­un­ter­nehmen McKinsey & Company tätig. Dort verant­wor­tete und führte er vor allem Marke­ting- und Vertriebs­pro­jekte für Kunden aus der Energie- und Chemie­branche durch. Während dieser Tätig­keit förderte er den Bera­ter­nach­wuchs, zum einen als Mentor und zum anderen durch sein lang­jäh­riges Enga­ge­ment im Bereich Recrui­ting. Er promo­vierte in Wirt­schafts­wis­sen­schaften an der Univer­sität Bayreuth und ist Inhaber verschie­dener Lehr­auf­träge im Bereich B2B Marke­ting & Vertrieb.

Möchten Sie Dr. Christoph Hardt näher kennenlernen?

Get in touch

Nicht genug?
Hier gibt's noch mehr zu sehen:

Alle Artikel

Die besten Inno­va­tionen sind die, deren Kern einem bereits vertraut ist. Flash Orga­ni­sa­tionen in rudi­men­tärer Form, oder zumin­dest die Ergeb­nisse ihrer harten Arbeit, sind uns allen bekannt: „Der weiße Hai“, „Titanic“ oder „Toy Story“ gehören dazu. Kino­filme werden von Flash Teams geschaffen: Sie sind zusam­men­ge­stellt aus den besten Köpfen für die jewei­lige Aufgabe, basieren auf klar defi­nierten Rollen, arbeiten auf ein konkretes, komplexes Ziel hin und lösen sich wieder auf, sobald das Projekt beendet ist. Wenn Holly­wood Flash Teams der ersten Genera­tion baut, dann expe­ri­men­tiert das Human Computer Inter­ac­tion Master Program der Univer­sität Stan­ford bereits an der dritten Genera­tion – Teams, die in nur 15 Minuten entstehen, komplett remote arbeiten, koor­di­niert von einer Platt­form namens Foundry. Eine App, die Work­shops koor­di­niert, konnte beispiels­weise so entwickelt werden. Als ich den Begriff Flash Orga­ni­sa­tionen in einem Artikel der New York Times letztes Jahr das erste Mal las – das schöne Beispiel der Holly­wood­filme stammt von Autor Noam Scheiber -, gab er vielem, was ich in acht Jahren McKinsey und drei Jahren als Gründer von COMATCH über Unter­neh­mens­füh­rung und neue Orga­ni­sa­ti­ons­formen gesehen und gemacht hatte, einen konkreten Namen.

Unter­nehmen müssen Flash Orga­ni­sa­tion können

Warum sollten sich Unter­nehmer und Manager mit Flash Orga­ni­sa­tionen befassen? Weil ein Unter­nehmen in Zukunft nur dann erfolg­reich sein wird, wenn es schnell Teams aus den besten Experten zusam­men­zu­stellen kann, um wich­tige Projekte erfolg­reich anzu­gehen – es muss Flash Orga­ni­sa­tion können. Denn sie sind eine Antwort auf zwei unter­neh­me­ri­sche Heraus­for­de­rungen unserer Zeit: die Ausdif­fe­ren­zie­rung der Arbeits­welt und die stei­gende Zahl cross­funk­tio­naler, komplexer Projekte in Unter­nehmen. Die sinkenden Trans­ak­ti­ons­ko­sten für das Recrui­ting freier Experten geben zusätz­li­chen Aufwind für das Phänomen.

Dass Firmen mehr und mehr auf Projekt­ar­beit und dyna­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­formen setzen, hat viele Gründe. Repe­ti­tive Aufgaben werden auto­ma­ti­siert und nehmen nach und nach weniger Zeit im Alltag ein. Neue Heraus­for­de­rungen, die Digi­ta­li­sie­rung, Globa­li­sie­rung und wach­sende Kunden­zen­trie­rung mit sich bringen, erfor­dern cross­funk­tio­nale, inter­na­tio­nale Teams. Die alte Abtei­lungs­denke, nach der Mitar­beiter mit ähnli­chen Fähig­keiten im Arbeits­alltag unter sich bleiben, greift hier viel zu kurz. Wenn das Kunden­be­dürfnis es verlangt, muss die Einkaufs­ab­tei­lung in Brasi­lien, der Verkauf in Deutsch­land und die Entwick­lung aus China zusammen an einer Produkt­in­no­va­tion arbeiten. Tech­ni­sche Hilfs­mittel wie Slack oder Asana haben solche Settings bereits viel leichter gemacht.

Die feine Ausdif­fe­ren­zie­rung von Berufs­pro­filen sehen wir im Online-Marke­ting. Kaum eine Firma kann noch auf SEA-Manager verzichten, ein Beruf, den vor 20 Jahren noch niemand kannte und der einen ganz spezi­ellen Bereich des Perfor­mance-Marke­ting rund um Google Adwords abdeckt. Schon die Werbe­kla­viatur von Face­book, Insta­gram oder Linkedin ist den meisten Adword-Spezia­li­sten fremd. Geht es um die orga­ni­schen Such­ergeb­nisse bei Google, kommen wiederum SEO-Manager ins Spiel, am besten mit Content-Spezia­li­sten an ihrer Seite. Tech­nisch revo­lu­tio­näre Entwick­lungen wie Google, die in immer höherer Schlag­zahl entstehen, verlangen durch ihre Komple­xität tiefes „Hinein­tau­chen“ und lebens­langes Lernen von uns. Wir werden uns länger mit Themen beschäf­tigen müssen, um sie verstehen, erklären und gestalten zu können. Fast alles wird Spezia­li­sten erfor­dern und fast jeder wird ein Spezia­list sein. Folg­lich kann eine Firma, die inno­vativ sein, entwickeln, verkaufen und vermarkten möchte, nicht für jeden Bereich, den sie streift, alle benö­tigten Experten einstellen. Viel­mehr müssen Unter­nehmen sich auf ihren USP und ihre Kern­pro­zesse fokus­sieren und alles weitere ausla­gern.

To outsorce or not to outsource?

Die Antwort auf diese Frage hängt, so ein Mantra der BWL, auch immer von der Höhe der Trans­ak­ti­ons­ko­sten ab – und diese sind in den letzten Jahren erheb­lich gesunken. Viele gut ausge­bil­dete Arbeit­nehmer bekommen Beklem­mungen beim Gedanken, bis zur Pensio­nie­rung in einer Firma zu bleiben und streben nach mehr Frei­heit, Selbst­be­stim­mung und Flexi­bi­lität – oft finden sie diese in der Frei­be­ruf­lich­keit und dort auch gleich eine neue Andock­stelle: Online-Markt­plätze, spezia­li­siert auf bestimmte Fach­ge­biete, wie z.B. 99 Designs für die Krea­tiv­branche oder Gigster für die Entwickler, versorgen sie mit Aufträgen über Länder­grenzen hinweg. Sie orga­ni­sieren die Talente und ihre in große Daten­ma­trizen gegos­senen Exper­tisen mittels Algo­rithmen und zukünftig auch AI. Handelt es sich um Markt­plätze, die Bewerber für ihren Pool gut filtern, geben sie dem Kunden ein Quali­täts­ver­spre­chen und Orien­tie­rung.

Ich habe mich in den letzten drei Jahren in der Welt der freien Berater bewegt und weiß, dass es auch in der Unter­neh­mens­be­ra­tung gut ausge­bil­dete und viel beschäf­tigte Talente gibt, die nicht inter­es­siert sind an einer Fest­an­stel­lung. Die Moti­va­tion dieser Berater, frei zu arbeiten, liegt in mehr Flexi­bi­lität, mehr Verant­wor­tung aber auch besseren Verdienst­mög­lich­keiten gegen­über der Fest­an­stel­lung. Diese Berater schaffen es, sich einer­seits durch die Täler eines Bera­tungs­pro­jektes zu beißen, ande­rer­seits sind sie aber nicht darauf ange­wiesen, dem Budget­ver­ant­wort­li­chen nach dem Mund zu reden, wenn sie den Projekt­er­folg gefährdet sehen. Ihr externer Blick und das ehrliche Feed­back sind möglich, da sie unab­hängig von jegli­cher über­ge­ord­neter Firma agieren. Mitar­beiter in den Unter­nehmen reagieren auf diese frei­be­ruf­li­chen Berater oft mit weniger Vorbe­halten als auf klas­si­sche Unter­neh­mens­be­ra­tungen und die Zusam­men­ar­beit gestaltet sich noch enger und erfolg­rei­cher. Markt­plätze sind also ein wich­tiger Motor für den wach­senden Erfolg der Flash Orga­ni­sa­tionen: In kurzer Zeit kann auf diese Weise ein externer Spezia­list für jeden Projekt­bau­stein gefunden und in ein Team geholt werden. Gemeinsam mit weiteren externen Team­mit­glie­dern oder internen Ressourcen werden sie zu einem abtei­lungs­über­grei­fenden Projekt­team, zusam­men­ge­halten von einem Projekt­leiter – kein diszi­pli­na­ri­scher Kopf, sondern ein fach­li­cher. Durch dieses elasti­sche Rekrui­ting können Unter­nehmer welt­weit auf Spezia­li­sten zurück­greifen und ein riesiges Poten­tial für Inno­va­tionen entfalten.

So gelingen Flash Orga­ni­sa­tionen:

Wie schaffe ich es, dass ein Mitar­beiter, der am Diens­tag­morgen mit einer Projekt­auf­gabe und einem Budget X aus dem Meeting kommt, bereits am Donnerstag mit dem passenden Team an dieser Aufgabe arbeiten kann? Sicher, die Markt­plätze, die fehlende Talente für mein Projekt finden können, sind ein Hilfs­mittel, „trusted advi­sors“, wie sie die Stan­ford-Profes­soren Michael Bern­stein und Melissa A. Valen­tine nennen. Doch funk­tio­nieren wird all das nicht ohne ein spezi­elles Mindset in den Firmen, ganz gleich, ob diese tradi­tio­nell hier­ar­chisch oder fluide holok­ra­tisch geführt werden: Sobald Fest­an­ge­stellte Teil der Flash Orga­ni­sa­tion sind, brau­chen wir Abtei­lungs­leiter, die bereit sind, gute Leute zeit­weise für ein Projekt frei­zu­stellen. Die darauf vertrauen, dass diese mit wert­vollem Input aus der inter­dis­zi­pli­nären Projekt­ar­beit zurück­kehren und die wissen, dass sie selbst jeder­zeit auf Kollegen anderer Abtei­lungen ange­wiesen sein könnten, um ihr Jahres­ziel mit Hilfe eines Flash Teams zu errei­chen. Wir brau­chen eine Arbeits­kultur, in der Exper­tise die Rollen defi­niert, denn sie bestimmen die Flash Teams. Wir brau­chen Mitar­beiter, die weniger Wert auf Titel als auf den Projekt­er­folg legen, die Selbst­be­wusst­sein statt Ego haben und ihre Rolle wech­seln können: Heute Chef, morgen Zuar­beiter. Ein Projekt wird von dem geleitet, der die meiste projekt­re­le­vante Erfah­rung hat – gleich, ob er von außen kommt oder Teil der Firma ist, ob er schon seit zehn Jahren im Hause ist oder erst seit kurzem. Flash Orga­ni­sa­tionen sind nicht nur ein Werk­zeug, sondern Ausdruck einer unter­neh­me­ri­schen Haltung, die konse­quent umge­setzt zu neuem Manage­ment führt: Firmen werden ihren gesamten Know-how-Pool und ihren Projekt­be­darf mappen und in einem geschlos­senen Daten­kreis­lauf einspeisen: Human Resources trifft Company Needs. So können Projekte struk­tu­riert zusam­men­ge­setzt werden. Trans­pa­rent kann jeder einsehen, wo welches Wissen sitzt, wer gerade Zeit hat, wer sich in welche Rich­tung weiter entwickeln möchte und welche Kompe­tenzen aktuell fehlen. Kann ich einen Kollegen fördern, muss ich einen neuen Kollegen einstellen oder sollte ich für dieses Projekt mit einem Frei­be­rufler arbeiten? Die Firma der Zukunft weiß es und kann sich das beste Setting auswählen.

Dr. Christoph Hardt

Dr. Christoph Hardt

  • Dr. Chri­stoph Hardt ist Mitgründer und Geschäfts­führer von COMATCH. Vor der Grün­dung von COMATCH war er fast acht Jahre, zuletzt als Projekt­leiter, bei dem inter­na­tional führenden Bera­tungs­un­ter­nehmen McKinsey & Company tätig. Dort verant­wor­tete und führte er vor allem Marke­ting- und Vertriebs­pro­jekte für Kunden aus der Energie- und Chemie­branche durch. Während dieser Tätig­keit förderte er den Bera­ter­nach­wuchs, zum einen als Mentor und zum anderen durch sein lang­jäh­riges Enga­ge­ment im Bereich Recrui­ting. Er promo­vierte in Wirt­schafts­wis­sen­schaften an der Univer­sität Bayreuth und ist Inhaber verschie­dener Lehr­auf­träge im Bereich B2B Marke­ting & Vertrieb.

Möchten Sie Dr. Christoph Hardt näher kennenlernen?

Get in touch

Nicht genug?
Hier gibt's noch mehr zu sehen:

Alle Artikel